Идеи с форума директоров по закупкам 2020

6 августа 2020

≡ Руководители отделов закупок должны научить менеджеров по закупкам аргументировать получение у поставщика калькуляции стоимости (Open Book Model). Более того, в большинстве случаев вообще научить понятию калькуляции стоимости и озвучиванию поставщику (говорению этого вслух), что она нужна. Помимо этого, показать, как обосновывать свою позицию, если поставщик скажет традиционное: «Это коммерческая тайна».

 

≡ Если у вас все поставщики простые и они вам легко идут навстречу – вы недорабатываете скидки и условия.

 

Сергей Дубовик на форуме директоров по закупкам 2020

 

≡ Руководителям отделов закупок нужно учить своих сотрудников в переговорах с поставщиками убедительной аргументации.

8 из 10 аргументов в переговорах приводятся из зоны личных интересов закупщика. Это аргументы из серии: мне надо {ещё 14 дней отсрочки}, я хочу {увеличение штрафа за недопоставку}, это дорого, у нас такие правила, мы так со всеми работаем и т. д. Такая аргументация слабая и приемлема только при переговорах с «простыми» поставщиками. В диалоге с монополистами и сложными поставщиками это не то что не работает, а даже дополнительно настраивает поставщика против вас.

В сложных переговорах закупщик продает свою «матрицу переговоров» и должен оказывать влияние на зону личных и корпоративных интересов: что поставщик получит если вы договоритесь и что потеряет, если не договоритесь.

 

≡ Руководители отделов закупок должны научить своих сотрудников, что, если евро вырос на 5%, поставщик-импортер, поднимая цену на 5% из-за роста валюты, обманывает.

 

≡ Возьмите прямо сейчас договоры с 3 важными поставщиками. Представьте, каждый из них предупреждает вас, что, начиная со следующей недели, в течение 2-х месяцев из-за {разных причин} сможет поставлять не более 60% от вашего ежемесячного заказа. Посчитайте ваши убытки или потери от переключения на альтернативных поставщиков. Посчитайте, какую сумму штрафов заплатит каждый из действующих поставщиков за срыв поставок. Если вы в плюсе – вы умницы. Если вы в минусе, или из-за подобного прецедента попадаете в безвыходную ситуацию – вы знаете, какие задачи поставить уже сегодня в проработку.

Пример:

Вы закупаете у поставщика нестандартные (заказные) ёмкости в среднем на 10 000 000 руб. в месяц.

У поставщика цены были на 10% ниже рыночной. С поставщиком подписан стандартный штраф за недопоставку: 0,1% от суммы недопоставки в день. Вы поддерживаете 1,5-недельный страховой запас у себя на складе.

Поставщик прислал письмо, уведомив, что минимум 2 месяца сможет выполнять не более 60% вашего среднего заказа. Согласен заплатить штраф по договору. Говорит про поломку части оборудования. Ещё у поставщика сейчас вырос спрос на стандартную продукцию, по которой, как вы знаете, его доходность выше почти в 1,5 раза, чем по вашим заказным позициям. На рынке присутствуют ещё 3 компании, которые могли бы производить нужные вам ёмкости с требуемым вам качеством. Однако, цены у них на 7-15% выше. Начало работы с любым новым поставщиком требует оплаты изготовления дорогостоящих пресс-форм (около EUR 10000 за каждую).

 

В этом примере поставщик за 2 месяца срыва поставок, которые для вас могут обернуться чудовищными потерями, заплатит вам 4 млн. руб. х 2 мес. х 30 дн. х 0,001 = 240 000 руб.

Этой суммы не хватит даже на 3 пресс-формы, чтобы вы могли разместиться у альтернативного поставщика.

 

Оптимизируйте бизнес-процессы закупок, действительно внедряйте управление поставщиками и определяйте факторы выбора поставщиков.


Сколько товарных позиций ваш отдел закупок или продаж может спланировать на будущий период, не видя названия этой товарной позиции?

Закон сохранения энергии закупщика и продавца

Подпишитесь на авторские материалы по закупкам, продажам и управлению про которые пока не найти информацию в Интернете

Майнд-карты для вашего бизнеса
и повседневной деятельности.
Программы обучения
Сергея Дубовика

0