+7 (812) 407-37-61
sd@sdubovik.ru

Управление дебиторской задолженностью

9 ноября 2013

Возврат дебиторской задолженности это не только больной и острый вопрос для руководителей компании, но и ощутимый стресс для сотрудников, которые  ведут переговоры о возврате долга. Как предотвращать появление задолженности? Как возвращать долги, но при этом сохранить отношения с партнером? Как руководителю грамотно управлять дебиторской задолженностью?

В этой статье я хочу ответить на эти вопросы и дать вам полезные и реализуемые приемы для повседневной работы.

Управление дебиторской задолженностью. Как предотвращать появление задолженности? Как возвращать долги, но при этом сохранить отношения с партнером? Как руководителю грамотно управлять дебиторской задолженностью?

Давайте рассмотрим практические инструменты, которые помогут вам управлять задолженностью клиентов и повысить скорость оплаты долгов.

Сразу оговорюсь, здесь я буду говорить только о ситуации управления дебиторской задолженностью и разрешении ситуаций с долгами «по-хорошему», т.е. путем переговоров, без привлечения судов либо специальных людей и организаций, помогающих решать вопрос с затянувшимися долгами.

Для начала давайте встанем на место задолжавшего клиента и ответим на вопрос, кому платить в первую очередь. У вас получится примерно такой список:

Кому платят в случае финансовых проблем

  • Тем, без чьего продукта работа компании остановится.
  • Самым нужным поставщикам, стратегическим и тем, объемы поставок которых попадают в категорию А.
  • Тем, кто намерен обращаться в суд
  • Поставщикам, у которых в контракте прописаны жесткие санкции и штрафы и которые их действительно применят.
  • Самым настойчивым, тем, кто чаще всего звонит и приезжает (электронные письма не в счет).
  • Новым поставщикам, если действующий поставщик закрывает отгрузки.
  • В порядке очереди платежей.
  • В порядке очереди просрочки платежей.
  • В порядке размера задолженности.
  • Каждому по чуть-чуть.

 

Если вы можете отнести себя к первой и второй категории, то, скорее всего, задолженность вам дело кратковременное. При демонстрации вами неприемлемости просрочки, ваши долги в скором времени погасят.

Если вы стратегический поставщик, но вам долг не платят, то пора принимать срочные меры. Ни в коем случае не спускайте просрочку на тормозах. В практике бизнеса немало примеров, когда попытки поставщиков, существенно зависящих от конкретного клиента, быть лояльными к долгам в свой адрес, довели таких поставщиков до грани банкротства.  Но суды и агентства по получению долгов — это тема отдельного разговора и мы её здесь не рассматриваем.

Если вы не можете себя отнести к стратегическим поставщикам и входите, например в золотую середину (без вас будет плохо, но замена найдется), воспользуйтесь следующими рекомендациями.

 

Кому вы даете отсрочку и почему?

Все ли клиенты нуждаются в отсрочке платежа?

Большинство отсрочек, которые имеют ваши клиенты категории В и С были получены ими просто как односторонняя уступка в результате переговоров с вашей стороны. Они получили их не потому, что работать без них ваши компании не в состоянии, а из-за того, что у закупщика клиента работа такая – просить отсрочку. Это значит, что у менеджеров вашей компании слишком мало аргументов или профессионализма, чтобы отказывать в отсрочке или хотя бы ставить её необходимость под сомнение.

Убедитесь, что ваши продавцы умеют отказывать необоснованной отсрочке платежа.

 

Ваши менеджеры несут ответственность за сумму просрочки платежей?

Один из способов управления просроченной дебиторской задолженности – включение этого показателя в качестве составляющей от дохода менеджеров по продажам. Система расчета и подходы могут быть разными, но суть обычно следующая: руководитель компании отвечает за утвержденную (разрешенную) сумму задолженности клиента, а менеджер отвечает за соблюдение сроков оплат и не превышение размера задолженности.

В разных компаниях влияние просроченной дебиторской задолженности по-разному влияет на заработную плату менеджеров по продажам:

  1. Применяют понижающий коэффициент на сумму просроченных платежей. Т.е. с просроченных платежей процент менеджеру не выплачивается.
  2. Расчет заработной платы менеджера привязан к т.н. «закрытым сделкам». Т.е. менеджер получает свой процент от продаж только по тем следкам, по которым проведены оплаты. Есть более строгая схема, когда закрытыми сделками считаются те, по которым закрыта оплата и от клиента получены все необходимые документы.
  3. В заработной плате менеджера предусмотрены штрафы за сумму просроченных долгов. К примеру, если просроченная задолженность составляет более Х% от плана продаж, штраф составит ХХ руб. Если Y% , тогда штраф будет YY руб.
  4. Размер просроченной дебиторской задолженности является одним из коэффициентов KPI.

Но не забывайте, что менеджер не должен нести ответственность за сумму утвержденных руководством кредитов и отсрочек клиентам. Менеджер отвечает только за отклонение от разрешенных условий.

Проверьте, насколько менеджеры по продажам зависят от просроченных долгов клиентов. Заставляет ли их мера личной ответственности предпринимать активные действия по возврату долга?

 

Дисциплинируйте клиентов с первой поставки.

Если менеджер по продажам относится к задолженности со стороны клиента как к чему-то разумеющемуся, т.е. готов проглотить задержку платежа на несколько дней, высказать легкое неодобрение в случае просрочки на неделю, и лишь через три недели, после взбучки от своего руководителя, будет требовать оплату – ситуация с долгами у такого менеджера никогда не будет стабильной.

Приучать клиента к дисциплине платежей нужно с самого начала и требовать исполнения обязательств даже при задержке оплат на 1 день. От вас же требуют поставку на конкретную дату? Вот и менеджер по продажам должен требовать оплаты в конкретный день.

Имейте мужество останавливать отгрузки в случае существенной задержки оплат, а также имейте мужество пересмотреть объем поставки с тем, чтобы платежи клиента совпадали по времени с окончанием у него товара.

Для тех, кто считает, что в случае дружеских и партнерских отношений можно простить клиенту задержку, рекомендую дисциплинировать такого клиента введением правила – хочешь задержать оплату, сообщи заранее. Если клиент заранее не сообщил о задержке платежа, требуйте оплаты вовремя.

Тем, кто позволяет платить не вовремя, платят не во время.

 

Повысьте важность оплаты просроченной задолженности.

Платят тому, чей продукт в первую очередь нужен. Если вы понимаете, что клиент испытывает финансовые трудности, сократите размер партии поставки до уровня, когда ваша продукция (необходимость в услуге) будет нужна клиенту в момент очередной оплаты. В этом случае у вас появляется возможность влиять на клиента, а закупщику вы существенно облегчите жизнь в вопросе аргументации, почему именно ваш платеж должен быть внеочередным – ведь ему нужен ваш продукт.

Помимо этого, подобная регулировка размера партии товара имеет и важное психологическое воздействие на закупщика, он будет осознавать, что у вас хороший товар, т.к. быстро заканчивается.

Не позволяйте «перезатаривать» клиентов в угоду выполнения плана.

Наладьте размер поставки, чтобы хватало только от оплаты до оплаты.

 

Повысьте количество и качество контактов.

Тем, кто более настойчив, платят лучше. Это правило работает в 9 случаях из 10.

Увеличьте до максимума количество напоминаний о необходимости закрыть именно ваш долг. Во время контактов спрашивайте о конкретных действиях, которые должен был совершить клиент. Если вам сказали, что оплатят через неделю, перезвоните через три дня (еще лучше на следующий день) и выясните, помещен ли ваш счет в график, есть ли необходимые подписи людей, которые определяют очередность платежей.

Также помните, что по степени воздействия на конкретных людей, телефонный разговор на порядок эффективней, чем электронное письмо. Встреча – в несколько раз эффективней телефонного звонка. В случае, когда вы хотите ускорить свою оплату, вам необходимо повысить не только количество напоминаний, но и их степень воздействия. Ваши электронный письма мало, что изменят. Как минимум, звоните клиенту.

Контактируйте как можно чаще. Звоните вместо того, чтобы писать. Приезжайте вместо того, чтобы звонить.

 

Помогите закупщику заплатить вам.

Посмотрите на ситуацию с платежами глазами закупщика. Если задержка платежей для вашего клиента сейчас стоит остро, т.е. клиент плохо платит всем, помогите закупщику привести аргументы в пользу вашего платежа. Не думайте, что «всем всё и так понятно». При прочих равных условиях, закупщик попросит оплатить именно ваш долг, имея аргумент, почему это нужно сделать. Когда ситуация с двумя поставщиками примерно одинаковая, банального аргумента  закупщика своему руководителю будет достаточно, чтобы оплата пошла в ваш адрес: «Нужно Дельте оплатить. Они нам ни одного срочного заказа не сорвали, и нужно, чтобы и дальше не срывали».

Найдите аргумент и «положите его в рот» закупщику.

 

Узнайте, кто принимает решение по оплатам.

Как правило, решением вопроса оплат занимается менеджер по продажам с одной стороны и закупщик с другой.

Выясните, что происходит со счетом до того, как он поступит в оплату. Закупщик согласовывает платеж с директором по закупкам? Сумма автоматически попадает в график платежей? Реестр платежей утверждает финансовый директор и генеральный директор лично? А кто говорит им о приоритетах платежей поставщикам?

Простой вопрос закупщику: «А как у вас обычно принимают решение о том, какой платеж оплачивать, а какой отложить?», поможет вам выяснить то самое лицо, которое определяет приоритетность оплат поставщикам. Зная его, можно будет связываться с ним или предлагать закупщику аргументы для воздействия на него.

Найдите ЛРП (лицо, расставляющее приоритеты) и способы влияния на него.

 

Знайте свой закупочный центр.

В любой организации решение о закупках принимает более чем один человек. Все участвующие в принятии решения о закупках образуют «закупочный центр». Для каждого клиента он может быть своим. В вашем конкретном случае в него могут входить закупщик и руководитель товарного направления, закупщик и директор по закупкам и т.д. Однако, ситуация, когда в цепочке принятия решения есть только два человека, на практике встретишь не часто. Если ваша продукция используется клиентом для дальнейшей перепродажи, в закупочном центре обязательно будет, помимо закупщика и его руководителя, представитель продаж – коммерческий директор, руководитель отдела продаж, некоторые менеджеры по продажам и т.д. Если ваша продукция применяется в производственном цикле клиента, в закупочном центре будут представители производства – технический директор, начальник производства, технолог и т.д.

Знание лиц, образующих закупочный центр, поможет вам оказывать влияние на оплаты внутри клиента со всех сторон. Связывайтесь с ними, просите повлиять на оплаты. Чем больше руководителей и сотрудников в организации упоминают, что вам нужно оплатить поставку, тем больше вероятность, что вам ее оплатят.

Чем больше людей внутри компании упоминают, что вам нужно закрыть долг, тем лучше для вас.

 

Сделайте закупщика своим союзником.

В случае любых проблем с платежами и вашими частыми напоминаниями об оплатах, закупщик выступает лицом своей компании. И выступает в данном случае не самым лучшим лицом своей организации.

Своими словами и поступками оказывайте влияние и давление на компанию, всегда при этом давая закупщику понять, что уважаете его как профессионала и человека. Помните, что это не его прихоть задерживать платежи, и не он лично несет ответственность за регулярную просрочку оплат.

Поддержание нормальных отношений с закупщиком поможет вам иметь в компании должнике союзника, который, если спросить, подскажет к кому можно обратиться, к кому точно не стоит, разъяснит, кто в компании и как принимает решения, как повысить вероятность оплаты, поможет связаться с нужным человеком.

Помогайте закупщику «сохранить лицо» даже когда оказываете на него давление.

 

Не прекращайте общаться с закупщиком по поводу долгов.

Получив выход на лицо, которое у вашего клиента действительно оказывает прямое влияние на очередность платежа (например, коммерческого директора), ни в коем случае не исключайте закупщика из цепочки общения по незакрытой задолженности.

Закупщик, даже если перевел стрелки на вышестоящее начальство, должен вам помогать ускорить платежи (по собственной воле или просто, чтобы не мучили его). Если вы не будете оказывать на него воздействие, он ничего для вас не сделает, поэтому не прекращайте спрашивать у закупщика о конкретных делах, которые он мог бы совершить для вас. Например, узнал ли он, когда планируют отдать ваш счет в оплату, спрашивал ли он коммерческого директора о сроках оплаты вашего счета, ходил ли он сегодня к финансовому директору по поводу вашего счета и т.д.

Не исключайте закупщика из списка тех, с кем вы общаетесь по поводу долга. Спрашивайте его не просто о ситуации с долгом, а о конкретных действиях, которые как вам кажется, он мог бы совершить с момента вашего прошлого контакта.

 

Требуйте уступку.

Плохие платежи со стороны клиента в прошлом, зачастую, одна из немногих возможностей оказания на него воздействия для изменения договорных условий. Если платежи вошли в график, и вы решили продолжить сотрудничество, ссылайтесь на историю проблем с платежами для того, чтобы как минимум:

  • отказать в увеличении отсрочки или товарного кредита,
  • отказать в увеличении ретробонусов,
  • отказать в снижении цен.

Теперь у вас есть железобетонный аргумент, не использовать который глупо. Вы в прошлом достаточно покредитовали клиента, дали попользоваться бесплатно своими деньгами, работали с отсрочкой, превысившей все мыслимые пределы (даже если речь шла только о пяти днях). Обязательно пользуйтесь данным фактом для улучшения финансовых условий, а тем более, используйте в переговорах в тот момент, когда клиент начнет говорить об ухудшении для вас пунктов договора.

Требуйте уступки за то, что позволили клиенту в прошлом выйти за рамки договора.

 

 

Резюме.

  • Убедитесь, что ваши продавцы умеют отказывать необоснованной отсрочке платежа.
  • Проверьте, насколько менеджеры по продажам зависят от просроченных долгов клиентов. Заставляет ли их мера личной ответственности предпринимать активные действия по возврату долга?
  • Дисциплинируйте клиентов. Тем, кто позволяет платить не вовремя, платят не во время.
  • Наладьте размер поставки, чтобы хватало только от оплаты до оплаты.
  • Контактируйте с должниками как можно чаще. Звоните вместо того, чтобы писать. Приезжайте вместо того, чтобы звонить.
  • Найдите аргумент в пользу оплаты именно вам и «положите его в рот» закупщику.
  • Найдите ЛРП (лицо, расставляющее приоритеты) и способы влияния на него.
  • Чем больше людей внутри компании клиента упоминают, что вам нужно закрыть долг, тем лучше для вас.
  • Помогайте закупщику «сохранить лицо» даже когда оказываете на него давление.
  • Не исключайте закупщика из списка тех, с кем вы общаетесь по поводу долга. Спрашивайте его не просто о ситуации с долгом, а о конкретных действиях, которые как вам кажется, он мог бы совершить с момента вашего прошлого контакта.
  • Требуйте уступки за то, что позволили клиенту в прошлом выйти за рамки договора.

 

Впечатляющих вам результатов!

Дубовик Сергей