Мысли

Существует несколько различных подходов, с помощью которых отдел закупок может управлять взаимодействием с поставщиками, чтобы отслеживать их ошибки и снижать риски. В итоге — отрегулировать работу с поставщиками для исправления проблем сейчас, а также для предупреждения их в будущем.

Например, по итогам квартала с помощью интегральной оценки определяют ранг поставщиков. В зависимости от ранга может быть зафиксирован максимальный объем закупок, который передадут поставщику.

Ранг 1 — до 100% от общего объема закупок категории.

Ранг 2 — не более 75% от общего объема закупок категории.

Ранг 3 — не более 50% от общего объема закупок категории.

Ранг 4 — не более 20% от общего объема закупок категории.

Ранг 5 — 0%.

Один из вариантов оценки нарушений поставщиков — накопительная система штрафных баллов наподобие того, как это делает ОZON.

Каждое нарушение поставщика оценивается с помощью таблицы.  Там описаны срок действия санкций, накладываемых на поставщика, сколько баллов и за что начисляют.

Если поставщик наберёт 1000 баллов, его личный кабинет блокируется.

В таблице есть нарушения от 200 баллов за умеренные нарушения, до 1000 баллов за серьезные. То есть за одно серьезное нарушение поставщик может быть блокирован.

Кроме присвоения штрафных баллов, к поставщику могут быть применены постоянные или временные ограничения, например:

• временная блокировка карточек товаров;
• временная деактивация личного кабинета;
• постоянная блокировка карточек товаров, которые нарушают правила работы площадки.

Поставщику дается 3 календарных дня, чтобы обжаловать нарушение. Когда 3 дня пройдут, оспорить нарушение нельзя.

Примеры нарушений из середины списка OZON.

Чтобы открыть полную таблицу, нажмите на картинку.

Задачи и компетенции специалистов и руководителей отделов закупок

Два пути преодоления проблем с низким уровнем сервиса поставщика

Когда к волхвам за ответами приходили страждущие и больные, по приданиям староверов, волхвы задавали такие вопросы: «Болеешь? Зачем болеешь?», «Бедный? Для чего ты бедный?», «Зачем ты несчастный?», «Зачем ты обиделся?», «Зачем ты одинокий?»

Если при попытке задать человеку вопрос «Зачем?» чувствуешь, что возникает неудобство, неловкость, микроконфликт, это означает, что поиск ответа на такой вопрос – часть решения проблемы.

Например, знакомый продолжительное время находится в сложных отношениях с другими людьми. На работе с коллегами или начальником. Или не на работе – с родственником или соседом.

У вас могут быть к нему вопросы подобного характера:

• Зачем тебе натянутые отношения с коллегами (вместо того, чтобы один раз договориться о правилах совместной работы)?
• Зачем ты соглашаешься делать так, как сказал начальник (хотя знаешь, что лучше делать по-другому)?
• Зачем тебе ежедневно 3–5 минут ругаться с соседом?
• Зачем ты еженедельно поддаешься на манипуляции родственника?

Задавать подобные вопросы сложно, они могут создать напряженность в отношениях, хотя вы оба будете знать, что весомая доля такой проблемы кроется за честным ответом на этот вопрос.

Читал про тип людей «магнолия». Это такой инфантильно настроенный человек, нежный и легко ранимый. Он часто не в состоянии делать полезную работу. Магнолии плохо реагируют на вопросы, касающиеся результатов их профессиональной деятельности, а также на комментарии и замечания. Им быстро надоедает работа, они много жалуются, в том числе в соцсетях, ожидая, что окружающие одобрят их пассивность, нежность и ранимость. Сами магнолии уверены, что мир им обязан.

Зачем выбирать такую жизненную позицию?

Затем, чтобы зарабатывать у подобного же типа людей одобрение и похвалу, иметь возможность получать эндорфин, жалея себя. Чтобы избегать страха от принятия ответственности. Чтобы соответствовать набору своих представлений о правильности (кто эти представления в тебя загрузил, почему правильность других людей неправильна?)

Список можно продолжить. Например, один из мотивов такого поведения – можно обоснованно снять с себя ответственность за бездействие, так как инфантильность – это мимикрия под ребенка, который хороший, когда милый, и ему не обязательно при этом что-то делать.

Правдивый ответ на вопрос: «Зачем ты еженедельно поддаешься на манипуляции старшего родственника?» не может быть однозначным, в нем могут быть такие составляющие:

• Обидно, когда мной манипулируют, мне от этого становится неприятно. Но мне в 10 раз неприятнее, если я противоречу родственнику, даю ему отпор. Я чувствую себя гадким человеком, мне от этого плохо. Ужасно неприятны оба сценария, но поддаваться на манипуляции мне оказывается менее затратно энергетически и эмоционально.
• Если я поддаюсь на манипуляцию, потом в течение нескольких часов прокручиваю у себя в голове, что бы ему ответил, как бы убедительно, красиво и твердо парировал все его нападки. Но в следующий раз все повторяется по кругу – не могу ничего поделать. Каждый следующий раз я ощущаю себя человеком, которым легко управлять. Это снижает мою самооценку раз за разом.
• Я боюсь твердо поговорить с родственником, потому что он настроит против меня всех других родных. Он уже пожилой, поэтому ему будут сочувствовать, а на меня будут смотреть с укором. Я потеряю уважение в семье, и каждый раз общаясь по телефону или при встрече с близкими, буду знать, что они плохо думают обо мне. Это равносильно тому, что меня прогонят из семьи. Я не смогу с этим жить.
• Если я решительно и твердо осажу родственника, запретив традиционные манипуляции мной, выдержать шквал негатива от него мне будет тяжело. Это на несколько дней, а может и недель, вызовет у меня напряжение и ужасное настроение. Мне эмоционально легче слушать его раз в неделю – потом потерпеть несколько минут.
• Я постепенно привык к тому, что родственник управляет моей жизнью. Так проще. Он на себе несет часть ответственности за мою жизнь. Мне это не нравится, но в то же время создает небольшие островки стабильности в жизни. Мне есть на кого свалить ответственность в случае личных неудач и ошибок, ведь я поступил именно так, как он сказал.
• И так далее.

Этот вопрос «Зачем?» полезно задавать и самому себе. Например, когда начинаете волноваться и переживать, если у вас что-то не получается: «Зачем я мучаюсь? Зачем я сейчас извожу других людей? Зачем я сейчас паникую, чтобы выключить себе голову?», «Зачем я рассказываю вслух о своих переживаниях, ничего не делая для результата?»

Ответить на вопрос «Зачем?» бывает сложно. И задать-то его себе непросто. Ведь когда вам нужен результат, когда вы стремитесь к чему-то конкретному, вы задаёте себе иные вопросы: «Как это делать, какой первый шаг, какой пятый? Что надо сделать, чтобы получилось …?»

Когда же вы не стремитесь ни к чему, оправдываетесь, скрываете истинные причины поведения, вспоминайте этот и подобные вопросы:

«Смирился? Зачем смирился? Почему не пробуешь другой способ решить проблему?»

«Много работаешь? Зачем много работаешь? Зачем на работе проводишь больше времени, чем дома? Почему не ищешь другой способ зарабатывать больше?»

«Простудился? Болеешь? Зачем болеешь?» Можно, конечно, продолжить вопросом: «Почему не лечишься? Почему не выздоравливаешь?», но волхвы, по преданиям, копали глубже, говорили именно: «Зачем болеешь?».

Честные вопросы: «Зачем я демонстрирую мнимое благополучие?», «Зачем я написал гневный комментарий?» «Зачем я за глаза говорю о других неприятные вещи?» «Зачем я обиделся?», «Зачем я подлизываюсь к начальнику?» «Зачем я ищу одобрения у других?»

И действительно, зачем?

Ответите на вопрос – треть проблемы решена.

Практическое применение модели логических уровней Дилтса

Спорим, что я могу точно описать ваш характер, несмотря на то, что не вижу вас.

Вот такую книжку 60-летней давности приобрел.
⠀
Для работников материально-технического снабжения системы совнархоза.
⠀
Указания о правилах хранения и транспортирования основных материалов и оборудования, применяющихся в промышленном производстве и на строительстве.
⠀
Ещё тут же вопросы взаимоотношения с железной дорогой и поставщиками.

В чем разница между «закупками» и «снабжением»? Спойлер: дело не только в названии.

Направления сокращения затрат в закупках. Карта и план действий

Быстрая оценка рисков в закупках и план действий по ее итогам

Направления сокращения затрат в закупках. Карта и план действий

Отсрочка платежа и договор на условиях постоплаты для поставщика означают дополнительные издержки, а для клиента, напротив, условия отсрочки платежа несут выгоду за счет привлечения сторонних средств.

Подготовил для вас материал, который рассчитает:

• сколько средств вы теряете, предоставляя отсрочку платежа клиенту;
• сколько вы приобретаете, получая отсрочку платежа от поставщика.

Материал включает в себя формулы, пояснения к расчетам, примеры, сравнение разных вариантов оплаты (с отсрочкой платежа и без). В частности:

• что выгоднее – работать с поставщиком на условиях предоплаты или все же с отсрочкой?
• как быстро определить более выгодное предложение среди поставщиков, сравнивая их разные цены и разные отсрочки платежа?

Поделитесь материалом с коллегами и обязательно отправьте его своим финансистам.

Бесплатно можно скачать здесь: https://sdubovik.ru/vygodna-li-vam-otsrochka-platezha/

Управление дебиторской задолженностью

4 сильных приема для перехвата инициативы в переговорах со сложными поставщиками и клиентами

Со стороны менеджеров и руководителей отделов продаж профессия закупщика нередко воспринимается как «человек, который нас хочет отжать, выдушить, нагнуть».

При анализе выполняемой работы самими закупщиками, очевидно, что смысл их деятельности выходит за рамки KPI.

Написал манифест закупщика. Это основные ценности профессии.

Буду рад, если предложите свои идеи – чем дополнить, что исправить.

Манифест закупщика

Моя цель – поддерживать наилучшие условия работы с поставщиком для своей компании. Итогом этого будет конкурентоспособность и прибыль, а также экономия денег, времени и человеческих ресурсов организации. Поставщику должно быть выгодно наше сотрудничество для исполнения обязательств, развития и реализации собственных задач.

Я – лицо компании. В отношениях с поставщиками я буду честен, открыт, конструктивен, нацелен на решение задач, а не на демонстрацию значимости и амбиций. Я не буду переходить на личности, грубить, вести себя неэтично и неадекватно.

Я буду противостоять коррупции, следовать правилам честной конкуренции, давать равные шансы всем участникам рынка.

Я в ответе за создание рыночной ценности моей компании, а также за формирование бизнес-среды, которая меня окружает.

Закупки и снабжение. Лучшие практики

Как снижать риски в закупках и что такое оправданный риск на самом деле

Как вести переговоры с клиентами и поставщиками? Коснемся одного из микроприёмов ведения переговоров, распространенный в практике жестких переговоров.

Как делать человеку хорошо? Ему нужно сделать плохо, а потом как было.

Частным случаем этой поговорки является прием в приговорах для убеждения противоположной стороны «плохой и хороший полицейский».

Например, в переговорах с поставщиком, со стороны закупок участвуют двое. Если контекст переговоров позволяет, «плохой полицейский» в этой паре делает предложение выполнить которое трудно. При этом «хороший полицейский» предлагает более комфортные условия, чем до этого делал «плохой».

В таком тандеме, при грамотном сценарии и слаженной подготовке к переговорам, удаётся добиться значимых уступок где-то посередине между требованиями «плохого» полицейского и предложением оппонента.

По результатам переговоров поставщик должен быть если не доволен результатом, то, как минимум, удовлетворен итогом: стало не так ужасно, как могло бы быть.

При возросшем количестве онлайн-встреч, прием «плохой и хороший полицейский» проявляет себя и в окнах браузера. Как рассказала одна из участниц, «плохой полицейский» на этапе подготовки к переговорам получил название «орущая голова».

Это только один из инструментов убеждения. Он не универсален, подходит для 1 случая из 10.

Арсенал приемов для аргументации и убеждения нужно развивать регулярно. Подбирайте подходы, которые будут учитывать несколько десятков факторов противоположной стороны, например контекст, персонализацию и так далее.

Анонс

Для тех, кто нуждается в апгрейде своих инструментов убеждения во вторник 1 июня в 16:00 мск состоится бесплатный вебинар

«6 приёмов убеждения в арсенале топовых закупщиков».

Особенно рекомендую принять в нем участие сотрудникам и руководителям, которым приходится вести переговоры и переписку с клиентами, поставщиками, подрядчиками.

Что разберем за 1 час:

– Принципы управления контекстом и подачей аргументов;

– Формализацию выгоды и антивыгоду оппонента;

– Наполнение конкретикой, рациональностью, фактологичностью;

– Правила делать уступки и псевдоуступки.

Регистрируйтесь и поделитесь ссылкой с коллегами. Будет динамично и результативно.

https://webinar.sdubovik.ru/

Уровень контакта и его связь с результатами переговоров

Полный перечень способов выявления лжи. Как понять, что вам врут на переговорах.

⠀
Хорошая группа в Телеграме «Закупки и снабжение. Лучшие практики».
Рекомендую тем, кто работает в закупках. Самое ценное сейчас в группе – можно почитать про опыт коллег и поднять свой вопрос. Почти всегда можно будет услышать стоящую подсказку.
⠀
Ещё там разные ситуации, кейсы, практики и опыт, вакансии, обмен полезностями и идеи в закупках.
⠀
🟧Обязательно присоединяйтесь и зовите коллег: https://t.me/procurement_best_practices

Тренинг по обучению закупкам

Быстро, Дешево, Качественно. Только ли два из трех?

Главные эмоциональные мотивы закупщика при выборе поставщика

Тренинги по переговорам для закупщиков

О маркетинге для Инстаграм-потребления и трюфелях

Про карты и костыли для переговоров, или почему готовые фразы не работают против возражений

Направления сокращения затрат в закупках. Карта и план действий

Какой должна быть презентация вашей компании для поставщиков. Структура, содержание, пример.

Красивая книга о красоте.

Авторы пытались структурировать, что такое красота, какое место она занимает в нашей жизни. Оценил их попытки формализовать красоту, которые полностью не удались, но тем не менее создали для нее несколько вполне конкретных критериев.

Десять исследований показывают какие формы, цвета, пейзажи, дизайны больше нравятся людям, а также дается более-менее внятное объяснение, почему именно так.

Эта книга сделает несколько подсказок как создавать красивые вещи, чуть-чуть облегчит объяснение другим, что красиво, а что нет. Немного сместит вектор ваших вкусовых пристрастий, заложит три-четыре эстетических правила. Но в большинстве случаев в книге речь идет о том, что просто нравится авторам.

Насколько внешне красив объект, больше зависит от опыта восприятия наблюдателя, чем от объекта. Мы находим предмет красивым или некрасивым в зависимости от того, насколько легко нам его понять, насколько привычна его форма и в зависимости от контекста.

Люди охотнее соглашаются на новый опыт в привычной обстановке. Чем чаще наблюдатель видит какой-либо предмет, тем проще предмету стать привлекательным.

Человек предпочитает среду, понятную ему, легко читаемую, в некоторой степени привычную. Мы стремимся осваивать новую информацию, но также стремимся к пониманию, поэтому склонны отдавать предпочтение среде, которая одновременно интересна (сложна) и понятна (функционирует по законам логики, которая нам ясна).

Человек хочет видеть вокруг четкость и согласованность (так как они облегчают понимание), но хочет также исследовать среду, поэтому предпочитает сложные внешние условия, где присутствует элемент интересности и загадочности.

Мы предпочитаем разнообразие монотонности и чувствуем себя энергичнее в городской среде, где сочетаются разные стили застройки.

Простые для восприятия объекты кажутся нам более красивыми, чем сложные. Чем меньше усилий прилагает наблюдатель для восприятия объекта, тем более красивым он ему кажется.

В истории философии среди факторов, наделяющих объект визуальной привлекательностью, чаще всего называли простоту, симметричность, баланс, ясность, контрастность и пропорциональность.

Большинство людей предпочитает симметрию, а люди, которые профессионально изучают искусство – асимметрию. Эта тенденция сохраняется при оценке простой композиции: неэксперты выбирают симметричную расстановку, эксперты – ту, в которой симметрия слегка нарушена.

Приятная книга, прекрасные иллюстрации, красивые вещи. Книга – деликатес.

Рекомендую маркетологам, дизайнерам.

Очень хочу, чтобы эту книгу прочли главы администраций районов города, утверждающих госзаказ на малые архитектурные формы и элементы городской среды. Тогда у нас станет меньше убогостей на улицах и во дворах городов.

«Атлант расправил плечи». Айн Рэнд

«Черный лебедь». Нассим Николас Талеб.

Антикризисный план действий. Продажи и закупки.

У вас планирование НОРМальное? Неисполнение планов продаж и закупок начинается с очень важных букв Н, О, Р, М.

Тренинг ЭсКакДоллар

Харьковское отделение АО Жирардовских мануфактур Гилле и Дитриха в 1901 году предлагало наборы приданого на 100, 200, 300, 500 и 750 рублей.

Курс примерно 1 руб. = 1500 современных рублей.

«Желая облегчить нашим многоуважаемым покупателям трудную задачу приобретения и составления приданого, мы, основываясь на нашем многолетнем опыте, составили для примера несколько образцов приданого.

Так как приданое должно прослужить в течение многих лет, то мы употребляем на его изготовление лишь такие материалы, которые на практике нами признаны за наилучшие и наиболее подходящие, и которые специально с этой целью выбираются на наших фабриках.

За доброкачественность и прочность материалов мы вполне ручаемся.

Всех требующихся для приданого предметов мы всегда имеем в магазине большой запас, так что во всякое время может быть составлено желаемое приданое.

Состав приданых может быть изменен по желанию количеством, качеством и ценой.»

Мадаполам, нансук, фильдекос – виды хлопковых тканей. Они отличаются видом и характеристиками хлопка, а также способами плетения. Шертинг – это очень тонкая льняная ткань. Шертингом в последствии стали называть и хлопковую с такими же свойствами.

Жирар (Girard) изобрел льнопрядильную машину, которая подняла льняное производство на новый уровень качества и производительности. После приглашения российских властей он построил фабрику под Варшавой. Город Жирардов, про фабрику которого идет речь – это бывшая деревня возле фабрики.

Здание Жирардовской мануфактуры в Харькове сегодня является музеем.

Умное ценообразование и скидки

Что прибыльнее скидки или бонусы? Почему при продаже предоставлять бонус клиенту выгоднее, чем скидку?

О маркетинге для Инстаграм-потребления и трюфелях

Количество вмешательств руководителя как маркер эффективности менеджмента

За последние 2 года – самая полезная книга в моей библиотеке.

Отношу её к категории отличной бизнес-литературы. Что это такое:

1. Авторы приводят систему достижения цели. В случае этой книги – создание убеждающего, вдохновляющего, продающего или обучающего текстов.

Система станет скелетом для уже имеющегося опыта и знаний, а также может надстраиваться в дальнейшем и раскладывать новое по подписанным полкам.

2. Вся система наполнена практическими инструментами реализации. Инструменты подробно описаны, обоснованы, показана разница в результатах от применения.

Когда в книге есть только система, предполагается, что ты сам должен подобрать для нее подходящие инструменты, исходя из своей ситуации. Для этого нужен опыт и большое доверие к автору, иначе даже начинать работать по такой системе будут единицы. Часто про такие книги слышал: «вода».

Есть книги, в которых нет системы, есть только инструменты. Такие книги читаются легко и также легко выветриваются. Они как нарезка из жизни авторов «а вот у меня был случай…». Такие книги могут в нужное время в нужном месте показать решение локального вопроса. Например, «Бизнес как игра», «Ген директора», «45 татуировок менеджера».

В случае «Пиши, сокращай» все инструменты поддерживают систему и помогают в её самостоятельной воспроизводимости.

3. Для инструментов, описанных в книге, приводится достаточное количество примеров и антипримеров. В среднем 4, в некоторых случаях – несколько разворотов.

Важная часть применимости инструментов – возможность сопоставить их со своей практической деятельностью. Примеры для разных видов текста помогают в этом.

На антипримерах видны явные и неочевидные ошибки, которые ломают предложенную систему и мешают реализации цели.

4. Ориентированность на результат.

Доступный язык, нацеленность на понимание и применение, логичная структура, выделение главного, ненавязчивое повторение того, что нужно запомнить, примеры, примеры, примеры.

Общие системные рекомендации на уровне инструментов раскрываются до конкретных шагов. Я это называю доведения до уровня «прочитал – научился сам – научи другого».

То есть знания, которые ты получил, могут быть переданы другому человеку, и он тоже научится достигать такого же результата.

Мне пришелся по душе инфостиль авторов, прямо по ходу чтения внес изменения в свои рабочие материалы и документы. Результат «было-стало» мне понравился.

Рекомендую книгу маркетологам, менеджерам по продажам, копирайтерам и всем, кто создает тексты, цель которых убедить получателя, изменить его точку зрения, подтолкнуть к действию.

Внес «Пиши, сокращай» в список «10 рекомендуемых книг для менеджеров по продажам». https://sdubovik.ru/thoughts/top-10-rekomenduemyx-knig-po-prodazham/

«Черный лебедь». Нассим Николас Талеб.

Книга «Закупки на 100%». Читать, применять.

Книг по продажам много, только Лайвлиб предлагает свыше 1000 книг на эту тему (и это лишь на русском языке).

Насколько лично вам будет полезна какая-то конкретная книга по продажам, зависит от опыта, действующей у вас технологии и воронки продаж, тренингов, которые вы посетили, а также книг, которые уже прочли.

Например, моя первая книга по продажам была «Искусство торговать» Тома Хопкинса, купленная в 1999 году. После этого я читал в среднем по 10 книг в год несмотря на то, что «нового» в каждой последующей книге было всё меньше и меньше.

Мне повезло получить положительный опыт применения прочитанного. Я ехал утром на работу, читал 1-2 главы, проецировал их на себя, и в этот же день применял то, что прочел. Применимость была в среднем 2 раза из 5. Но эти 2 успешных раза давали мне преимущество перед коллегами, действительно помогали растить продажи новым клиентам и испытывать в разы меньше возражений. За первый год работы я сделал план 10 раз за 12 месяцев.

Со временем клиенты и среда меняются, книги могут потерять свою актуальность. Например, «Искусство торговать» Хопкинса морально устарела в середине 2010-х годов. Не на 100% конечно же, но сейчас я никому ее не порекомендую.

Ниже список из 10 книг, которые помогут менеджерам по продажам продавать чаще и на большую сумму, легче привлекать, удерживать и развивать клиентов. Кроме этого, строить доверительные отношения, понимать истинные потребности клиентов, поэтому не впаривать им, а продавать так, как они сами об этом просят.

Я выстроил книги в порядке, рекомендуемом для ранее не читавших книги по продажам.

«Персонализация продаж». А. Деревицкий

«СПИН-продажи». Н. Рекхэм

«Договориться можно обо всем». Г. Кеннеди

«Работа с возражениями». Д. Ткаченко

«Проактивные продажи. Технология розничных продаж». А. Тютин

«Я слышу вас насквозь». М. Гоулстон

«Закупки на 100%». С. Дубовик

«Жесткие коммерческие переговоры». С. Илюха

«Пиши, сокращай. Как создавать сильный текст». М. Иляхов, Л. Сарычева

«Я манипулирую тобой». Н. Непряхин

2 рецензии:

«Атлант расправил плечи». Айн Рэнд

«Сначала скажите «Нет». Джим Кэмп. Честная рецензия на книгу

Тренинги по продажам для руководителей

≡ У банков затраты на IT превышают все остальные. Маркетинговые затраты на 2-м месте. Банки постепенно из финансовых институтов превратились в финтех – телеком.
⠀
≡ Росгеология с годовым объемом закупок 40 млрд руб. имеет норматив для закупщиков – 50 конкурентных закупок в год.
⠀
≡ «… мы взяли практики европейских коллег, начали внедрять их систему, но столкнулись с российскими реалиями…»
«Российские реалии» аргумент, на основании которого что-то не работает, я слышу всё реже. С моей точки зрения эта фраза – всего лишь оправдание менеджмента компании, который не выстроил бизнес-процессы, не убрал отвлечения сотрудников на нецелевую работу, не автоматизировал рутину. Менеджмент, который меняет стратегию движения раз в квартал, который не обеспечил сотрудников понятными недвусмысленными инструкциями. Нет никаких российских реалий, есть менеджмент, который нужно менять.
⠀
≡ Расчет TCO (совокупная стоимость владения) для IT решения заняла 15 таблиц.
⠀
≡ «В бога мы верим, остальные пусть предоставят данные». Эдвардс Деминг.
⠀
≡ Выбираете поставщика услуг? Во многом результат поставщика будет зависеть от специалистов, которые ведут ваш проект. Если поставщик демонстрирует в качестве референса проект, который вам нравится, попросите показать людей, которые сделали этот проект. Не исключено, что они уже в этой компании не работают и вы будете искать именно этих людей.
⠀
≡ Русагро. Оценка экономии на упаковочных материалах в разных этапах эволюции закупочной деятельности компании:
Ситуационные закупки. Закупки участвуют в переговорах с уже выбранным поставщиком. 1-2%
Консолидация закупочной функции. Фокус на экономию, но бизнес хочет качества. 2-5%
Стратегические закупки. Фокус не только на экономию, но и на другие преимущества. 5%
Управление категорией. Совместные бизнес цели, управление ценой через создание и реализацию закупочной стратегии. 10%
Стратегическое управление поставщиками. Коллаборация и совместные проекты с ключевыми поставщиками приносит дополнительную экономическую ценность компании. ?%

⠀

Идеи с форума директоров по закупкам 2020

Самая полезная майнд-карта для закупок и продаж