+7 (812) 407-37-61
sd@sdubovik.ru

«Взгляд на бизнес-тренинги изнутри» от Сергея Дубовика

26 февраля 2015

Развернутый материал в Деловом Петербурге о том, как подойти к выбору тренинга и тренера для своей компании.

Интервью с Сергеем Дубовиком о том, на что следует обратить внимание тем, кто планирует обучение своих сотрудников коммерческого отдела и топ-менеджеров. Рекомендации — как в тренингах и тренере не разочароваться, на что обратить внимание при формировании запроса и программы тренинга для своих сотрудников. В том числе Сергей Дубовик рассказал, чем его тренинги отличаются от тренингов коллег по цеху.

Полностью интервью: http://blog.dp.ru/post/7678/

dp


— Сергей, как ты пришел этот бизнес?

— Первый тренинг я провел в феврале 2002 года для своих сотрудников. Я был на тот момент руководителем регионального отдела продаж. Нужно было увеличивать продажи, но количество клиентов не росло желаемыми темпами, а конкуренция со стороны московских компаний усиливалась с каждым месяцем. Приходилось искать новые способы выполнения плана, и обучение своих сотрудников стало одним из инструментов для достижения этой цели.

В новогодние праздники я начал готовить программу, а в феврале провел первый тренинг. Учились по утрам до начала работы. Затем был тренинг для соседнего отдела, и далее циклы обучения стали регулярными. Следующим серьезным этапом стало обучение «с нуля» персонала, когда открывали филиал нашей компании в Самаре. Позже для проведения тренингов стали обращаться бывшие коллеги, руководители различных компаний по рекомендациям тех, кто прошел у меня обучение. Так понемногу эта деятельность превратилась в хобби, а в 2012 году я сделал окончательный выбор, принял решение заниматься тренингами профессионально. Полученный профессиональный опыт в продажах, закупках и маркетинге мне очень помог. Это моя самая главная школа, которая сформировала те практические подходы, которые я сейчас практикую.

Как выбрать тренинг

— Чем отличаются твои тренинги?

— Прежде всего, основной идеей и её реализацией – «тренинги с длительным эффектом» и принуждением (в хорошем смысле этого слова) к действию. Это концепция всех моих тренингов, к которой я пришел, будучи директором по продажам. Я сам проходил тренинги и участвовал в них вместе со своими сотрудниками. Мы приглашали сторонних тренеров, и я прекрасно видел, что, даже усердно проучившись два дня, на следующий день на работе мои менеджеры мало что меняли. На тренинге были? Да, и было здорово! Но фактическая работа после тренинга корректировалась слабо и это послужило первой причиной того, чтобы начать разрабатывать иной подход в своих тренингах.

Сейчас при проведении тренингов, я делаю ставку на то, что у участников будет ясный и конкретный план действий – это то, что они будут воплощать у себя на рабочих местах. Это фундамент длительного эффекта от тренингов «Больше».

С 2002 года я проводил тренинги у своих сотрудников и сам же, как руководитель, получал (или не получал) результаты от изменения их работы. Этот принцип «сам испек сам и ешь», чему людей научил, то и получишь — в результате стал очень важной школой для меня. Поэтому сегодня каждый тренинг – это именно те инструменты, которые, я точно знаю, будут им нужны и которые будут ими использованы. Я отношусь к каждой группе, как к своим собственным сотрудникам, выступая их руководителем, который обучает их для совместного результата.

Мне повезло я проработал и в продажах, и в закупках, и в маркетинге. Из моих коллег тренеров такого опыта нет, пожалуй, ни у кого. Это дает мне возможность рассматривать, например, продажи, с разных ракурсов, дать менеджерам объемную и целостную картину взаимодействия с клиентом, что является большим плюсом для участников. Получатся всесторонний, сбалансированный и комплексный взгляд на продажи. В B2B это важно. Продавец должен уметь влезть в голову закупщика, и даже побыть им. Если у тренера нет профессионального опыта закупок, он не сможет это донести до людей быстро, емко и просто. Мой личный опыт продаж почти 12 лет и опыт закупок почти 6 лет – это одно из сильных отличий моей программы от множества других.

— Как ты этого добиваешься?

— Во-первых, я не ломаю людей. Я не твержу: «Вот так — не правильно, а правильно вот так». Даже если люди соглашаются и знают, что действительно делают что-то не так, внутреннее сопротивление остается. Проблемы начинаются на следующий день, потому что на работе они не применяют то, чему их пытались научить. Часто назло человеку, который их ломает, часто — назло организации. Иногда из гордости: «Я тут пять лет продавал, а пришел какой-то, ни дня в нашей отрасли не работал, и говорит, что знает, как надо!».

Поэтому мой принцип — ни в коем случае людей не ломать, а делать так, чтобы они сами доходили до понимания того, что им надо менять. Мне очень важно, чтобы они, прежде всего, сами загорелись делать по-другому. Только тогда они готовы охотно применять самостоятельно, без надзирания новые знания.

Второе – я учу строить отношения с клиентом и партнером. Показываю, как можно продавать, не впаривая, а закупать без банального агрессивного давления на поставщика.

Сегодня проблема у продавцов часто не в том, что они что-то не умеют или не знают каких-то приемов. Проблема в том, что они не умеют слушать и слышать клиента. Они не выясняют его истинные потребности, потому что не задают правильные вопросы. Они как «говорители», как какие-то трансляторы прайс-листа. При таком их подходе, речи о продажах вообще не идет.

Безусловно, радует, что есть хорошие продавцы, которые действительно занимаются продажами. Но подавляющее большинство занимаются обычным «впариванием».

— Их так учили, вероятно.

— Да. В самой профессии продаж активное «впаривание» является тем навыком, которым, якобы, должны обладать продавцы. Очень востребованы фишки и приемчики: «Клиент тебе говорит это, а ты ему — вот так, так и так». Но такие продажи строятся на механике — менеджер приходит к клиенту, надевает какую-то маску и становится буквально роботом-говорителем.

Каждому из нас предлагали какие-то услуги, например, интернет подключить или оформить карту очередного банка. Как правило, такое общение с клиентом ведется с помощью скриптов — заготовленных фраз. Звонит человек и буквально читает текст.  Поэтому на тренингах я обычно спрашиваю — кто из вас не понимает, что вам звонит человек и читает текст? Все понимают. Но тогда почему вы думаете, что ваши клиенты не различают, что вы говорите с ними шаблонами и заготовками? Они что, на несколько ступеней ниже вас по интеллекту?

Очень важно, чтобы после моего тренинга менеджеры по продажам перестали говорить шаблонами, перестали использовать приемчики, а начали действительно управлять переговорами.

На тренингах я стараюсь, чтобы каждый понял следующее: продажи – это отношения. Мы работаем на рынке B2B и самое главное и для клиента, и для продавца — сделать так, чтобы их отношения продолжались. Здесь нет разовых продаж. Многие учат впарить первую поставку. Но тогда надо хорошо понимать, что дальше с этим клиентом тебе не работать.

Для наглядности я часто рисую картинку, на которой зачеркиваю «B2B» и «B2C», и пишу «H2H». Показываю, что мы не работаем ни на рынке «бизнес для бизнеса», ни на рынке «бизнес для потребителя». Мы работаем на рынке ? люди для людей (human to human).

Тренинги по продажам Сергей Дубовик

— Чем отличаются твои методы от методов впаривания?

— Это очень большая разница – в подаче методики, в упражнениях, в тех акцентах, которые мы расставляем на тренинге.

Например, как убеждать человека. Тот, кто хочет впарить, начинает человека, по сути, заговаривать. Моя же задача добиться того, чтобы клиенты искренне верили продавцам, которых слушают. Тогда продавец от заговоров должен перейти к профессиональной аргументации, а она строится по совершенно другому принципу. На тренинге мы отрабатываем технику «факт-преимущество». Когда делаем упражнения, продавцы говорят о том, что весомость аргументов усиливается в 3-4 раза, становится сильнее, и, главное, исчезают пустые расхваливания, другими словами, они перестают «лить воду».

Сегодня у продавцов есть пробелы в том, как преподнести свой продукт, что нужно закупщику, что является важным, на что делать акценты, какие у них преимущества.

Есть такой блок в любом тренинге по продажам — работа с возражениями. Начинаем разбираться. Какие возражения? Цена. Почему такие возражения возникают? Есть прямые конкуренты, у них по сути тоже самое. Получается, что у компании, как таковых, преимуществ нет – всё то же самое, что у всех.

Получается, менеджеры занимаются обычным уговариванием клиента, перечисляя те же аргументы, что и конкуренты. Учить менеджеров на тренинге продавать те же самые факторы, что и у конкурентов малоперспективно. Если менеджеры не очень говорливые и не харизматичные, они проигрывают.

Для меня структурировать факторы выбора поставщика – была одной из важнейших задач. Сейчас я ее реализовал и это единственная подобная система. Факторов выбора поставщика у закупщика свыше 120. Это более 30 групп критериев.  Успешные продавцы продают, в среднем, 20, средние 6-8, плохие – 1-3. После каждого тренинга по продажам участники заявляют, что увидели в своем предложении много новых сильных сторон, поэтому, теперь есть инструменты, которые помогут отличаться от конкурентов.

— У менеджеров по закупкам те же проблемы?

— Нет, другие. Я первый бизнес-тренер, который в 2009 году стал учить менеджеров по закупкам продавать себя.

Предложения на рынке тренингов по закупкам сейчас не всегда профессиональные. Недавно крупная европейская компания, которая ежегодно обучает свой отдел закупок, жаловалась, что заказывали тренинги по закупкам, а в результате получали тренинг переговоров, адаптированный к закупкам. В этом есть проблема, потому что это не то, что нужно закупщикам. Им надо дать не только инструментарий, но и понимание того, почему у них есть проблемы с поставщиками. Не всегда поставщик плохой. Зачастую проблема в самом закупщике.

Например, закупщик звонит в какую-нибудь компанию. Говорит: «Алле, есть у вас трубки?» Ему отвечают: «Да, есть». Он: «Сколько стоит». «1200 руб. за упаковку». «Почему так дорого?» Начиная с этого момента, у закупщика начинаются проблемы в переговорах. В этом стандартном диалоге допущено 6 ошибок. Подсознательно закупщик понимает, что делает что-то неправильно, но не осознает, что именно.

У закупщика есть две трудности. Первая, так называемые, монопольные закупки. К примеру, нужно купить газ, или какое-либо уникальное лекарство. Тогда приходится работать с жестким монополистом. Другая – справиться с задачей вроде такой: купить сиденье для унитаза для нашей компании в количестве четырех штук. Хоть сам в магазин иди и покупай такую мелочь.

Во всех остальных случаях у закупщиков ситуация более-менее нормальная, потому что чаще всего закупщик – это человек, который может сам выбирать с кем ему работать, а с кем нет. Здесь возникает еще одна проблема, потому что если тебе предстоит договариваться со «сложным» поставщиком – нужно вести переговоры совсем по-другому, нежели ты привык в большинстве случаев.

Закупщики, которые привыкли вести себя по отношению к поставщику, как к одному из сотни, транслируют одинаково на всех одну модель поведения – и на монополистов, и на компании, у которых нужно купить что-то на очень маленькую сумму. И, конечно же, у них не получается добиться тех же результатов, что и с обычными «сговорчивыми» поставщиками. Отсюда возникает неспособность построить взаимовыгодные отношения с компаниями, в которых закупающая сторона заинтересована больше, чем продающая.

Подчеркну, что один из основных элементов, которые сами закупщики отмечают как наиболее полезный на тренинге – это то, что я учу их продавать себя. И только потом уже — приемчики.

— Сергей, за счет чего еще достигается длительный эффект от твоих тренингов?

— За счет сильной программы и принуждению к действиям.

Отмечу, что программа тренингов долго обкатывалась и в ней осталось только то, что приносит результат.

У меня есть курс, который посвящен розничным продажам, например, он год обкатывался на сети розничных салонов. Мы с продавцами пробовали разные инструменты, анализировали, и я выправлял программу.

Очень благодарен этой компании, с которой сотрудничал целый год, она осталась довольна результатом, а я в первую очередь тем, что мне удалось тщательно выверить инструментарий именно для розничных продавцов и оставить только то, что больше всего применялось участниками на практике.

Отмечу, что огромное количество проблем выявляют упражнения и на тренингах по продажам, и на тренингах по закупкам. И длительный эффект мы достигаем за счет того, что очень подробно разбираем все упражнения, когда менеджеры сами отвечают на вопросы о том, что было сделано хорошо, а что плохо.

Обычно после серии тренингов я обращаю внимание руководителя на проблемные вещи в работе компании. Когда руководитель говорит мне, что сам стал их тоже замечать, тогда эту компанию я могу спокойно на пару лет оставить. Теперь уже руководитель может сам, без посторонней помощи, наставлять своих менеджеров на выполнение задач.

Еще один элемент моей программы, за счет которого достигается длительный эффект – это постановка посттренинговых задач. В конце каждого тренинга участники получают задание сформулировать, что конкретно они сделают после тренинга в первый месяц. Для них это, в первую очередь, план их работы, а для их руководителя – план того, что сотрудники должны будут выполнить. Для того, чтобы люди, которых они направили на обучение, принесли результат, им в руки дается этот отличный элемент контроля.

Второй обозначенный мной компонент – это принуждению к действиям.

Информации на любую тему сейчас предостаточно. Навыки продаж развивают любые тренинги, в которых есть место практическим упражнениям — одни слабо, другие сильнее. Но я ставил перед собой задачу каждую программу построить так, чтобы подталкивать людей к действиям, буквально принуждать к действиям после тренинга.

Для этого используются очень комфортные техники, которые помогают участникам, не ломая себя, применять приобретенные навыки. И конечно же план конкретных действий, который каждый сотрудник составляет по окончании тренинга. Для участников это мероприятия для конкретной работы, а для руководителя способ контроля полученных знаний и их применимости.

Интервью Сергей Дубовик

— Как выбрать правильный тренинг для своей компании?

— Хороший тренинг – это две составные части. Программа, то есть чему будут учить и тот, кто будет учить.

Сейчас на рынке В2В продаж плохих тренеров мало, большинство – нормальные и хорошие. Но важно, чтобы человек умел сам продавать. Поэтому первое, на что должен обратить внимание HR-специалист или руководитель – это опыт тренера. Если человек был психологом, а потом стал учить продавать — это странно. Некоторые считают, если себя продают, значит, у них есть опыт в продажах. Тогда у человека хочется поинтересоваться: как ты себя продаешь — снимаешь трубку и делаешь 150 звонков в день?

Я советую посмотреть видео человека. Если хотите выбрать тренера, посмотрите на то, как он говорит, как он общается с людьми. Рекомендую сразу отметать тех, кто занимается активным вдавливанием какой-то правды в людей. Использовать это на практике они скорей всего не будут, потому что взрослых людей обычно трудно заставить подчиниться.

Стоит посмотреть, в какой манере информация вкладывается в людей, насколько это выглядит агрессивно. Посмотрите на то, как теоретическая часть преподносится: «надо делать вот так и так» или «давайте посмотрим на это вот так и так».

Дальше нужно обратить внимание на то, чему учит тренер. В тренингах для В2В смотреть, чтобы не учили впаривать. Это рудимент 90-х годов, который до сих пор имеет место быть в некоторых тренингах.

Также рекомендую посмотреть портфолио. Для крупной компании будет полезно, если у тренера в портфолио есть крупные компании, а для небольшой или средней – небольшие или средние. Это просто объяснить. Работая с конкретным сектором бизнеса, человек впитывает его проблемы, лучше в них разбирается, и, главное дает нужные инструменты.

Как бы этого не хотелось, но в любой профессии есть люди и компании, которые дискредитируют труд коллег по профессии. Аналогичная ситуация в тренингах. Есть люди и компании, которые проводят тренинги так, что у участников надолго остается послевкусие бессмысленности и бесполезности произошедшего. Но есть высокопрофессиональные специалисты, которые фанатично любят свою работу, и не сколько учат, сколько прививают навыки и принуждают (в хорошем смысле этого слова) к действиям. Обращайтесь за результатом к профессионалам.

— Тут мы подошли к вопросу о выборе программы для тренинга. Почему, как правило, сначала предлагают стандартную программу?

— Редко, когда компания четко знает, что хочет от тренинга. В этом году в моей практике таких было всего двадцать процентов. Обычно я предлагаю посмотреть на стандартную программу и выделить те вещи, которые нужны компании. Потом добавляю в нее какие-то блоки. Например, если продавцы работают по телефону, я добавляю блок «преодоление секретаря».

Второе – это то, что проблемы, которые есть у компании и видение проблем заказчиком, зачастую, не совпадают.

Вот пример. Руководитель говорит: «У нас много возражений, проблема — менеджеры плохо вступают в контакт. Научите их работать с возражениями». Но после аудита выясняется, что эта проблема лишь следствие. Они не знают, что им говорить, не знают преимущества своей компании. И тогда логичный вопрос – почему вас должны клиенты выбрать, если вы ничем от других не отличаетесь? То есть проблема не в том, что они не умеют работать с возражениями, а в том, что они не умеют свое предложение донести.

По этой причине на тренинге мы часто работам не с возражениями, а учимся формулировать преимущества компании. Менеджеры уходят довольные потому что после тренинга натренирована аргументация и по полочкам разобраны все сильные стороны компании и её предложения. Становится ясно, что конкретно клиентам про себя говорить и как это преподносить.

Много лет я сам лично совмещал проведение тренингов с руководством коллектива, для которого тренинги проводились. 10 лет я был практикующим тренером, видел плоды своего труда, подбирал инструменты. Работал по принципу — чему людей научил, то и получил в результате. Это заставило смотреть на каждую программу через микроскоп, каждый блок и упражнение выверять, что сделало программу очень сильной. Я действительно могу подсказать людям то, чего они не знают.

Надо отметить, что у многих моих коллег тренеров в программах много о том, как продавать и очень мало у кого прослеживается идея, что продавать.

Например, на тренингах по закупкам, сами закупщики говорят, что продавцы не продают себя, они просто звонят и что-то предлагают. «Никто не пытается разобраться в том, что мне нужно, какую задачу хочу решить, а просто предлагают и все!».

Я заставляю людей думать. Не насаживаю какие-то правила, как им себя надо вести, например, в переговорах. Не говорю, что «так делать нельзя». Мне очень важно, чтобы они к эффективному поведению пришли сами, они должны с этим внутренне согласиться и сами захотеть это делать. На этом основан длительный эффект применения.

— Ряд компаний предлагают посттренинговое сопровождение. Какие задачи оно решает?

— Я считаю, что посттренинговое сопровождение корректно предлагать уже после того, как тренинг состоялся.

Например, когда мы проводим первую встречу с клиентом, обсуждаем, что они хотят, я слышу их задачи, которые они должны реализовать, на тренинге, скорей всего, окажется, что проблема не только в этом. Поэтому формат посттренингового сопровождения можно узнать только после тренинга.

Каким он может быть? Это проведение аудита, как используют знания, полученные на тренинге. Я могу организовать «тайного покупателя», узнавать, как они на практике их применяют.

Наиболее эффективное, что было в моей практике – это последовательное проведение нескольких тренингов подряд — три двухдневных тренинга с месячной периодичностью и через два месяца посттренинговое сопровождение, которое сводится к выполнению упражнений в течение дня, на которых мы вспоминаем то, что должны были использовать в работе. Вот это самый лучший формат тренинга.

Тренинг по закупкам Сергей Дубовик

— Топ-менеджменту тоже нужны тренинги. Что им предлагаете?

— У меня все тренинги для топов – прикладные. Это такой ящик инструментов, из которого можно взять нужный инструмент и в нужное время его использовать.

Как-то был такой отзыв от руководителя довольно крупной компании. «С начала года хожу на разные тренинги, тут процентов 20 использую, тут процентов 20 использую. А у вас удивило то, что я смогу применить все». Слышать такое всегда приятно.

Моя программа тренингов именно для того и создавалась, чтобы человек встал и пошел делать. В каждом блоке заложена мысль – как это применить. Поэтому в программе нет воды, теоретическая часть — сухая выжимка, много примеров из своего опыта, из опыта других компаний. Стараюсь рассказывать как можно больше ошибок, и про свои ошибки рассказываю, и про ошибки коллег и компаний с которыми я работаю. Потому что нам свойственно наиболее эффективно учиться на ошибках, так материал проще усваивается.

Всегда зову руководителя на тренинг для своих менеджеров. Только прежде спрашиваю, нет ли напряженных отношений с коллективом. Авторитарных руководителей сотрудники бояться и тогда им лучше не присутствовать.

Для самих руководителей, например, тренинговый курс управления продажами пользуется неизменной популярностью. Уходят счастливые и довольные, с пониманием последовательных шагов внедрения, получают готовый алгоритм действий, особенно важный при их загруженности.

— Почему европейские компании больше учат своих сотрудников?

— Обучение у европейских компаний рассматривается не как «подорожник» — здесь заболело, давайте полечим, а как инструмент достижения целей.

Работает примерно такая логика: если у компании есть задачи на этот год, то первый ресурс, который обеспечит их достижение – это персонал. Какие компетенции персонала должны быть развиты? Исходя из этого готовится программа обучения. Критерии эффективности обучения в этом случае тоже понятны. То есть обучение сотрудников и руководителей – это инвестиции в достижение целей.

Радует, что российских компаний, которые строят обучение по такому же принципу, становится с каждым годом всё больше.

Однако, по нашей статистике контактов с компаниями, которым предлагаются тренинги, большинство говорит, что не обучают своих сотрудников.

Учить и постоянно развивать сотрудников необходимо обязательно. Тренинги – очень мощный, но не единственный способ обучения. Печально, когда компания не хочет вкладываться в развитие персонала даже внутренними ресурсами.

Вспоминаю такой диалог между двумя бизнесменами:

– Ты не боишься, что обучишь своих людей, а они от тебя уйдут?

– Я боюсь, что не обучу их, и они у меня останутся.