В профессиональном сообществе проводил опрос, сколько времени сотрудники отделов закупок тратят на бессмысленную, с их точки зрения, работу.
16% опрошенных тратят на ненужную работу время, сопоставимое с половиной рабочего дня.
Треть прошедших опрос обозначили, что непродуктивное время занимает не более 10%.
Хочу обратить внимание руководителей на результаты этого вопроса.
Когда вы ставите задачи сотрудникам отдела, вводите метрики, показатели и KPI, вы должны дать себе честный ответ, сколько ресурсов вы отводите им на выполнение всех этих задач.
Параллельно поставьте себе задачу высвободить у сотрудников время на работу, которая приводит к выполнению KPI, метрик и показателей. Ваша, как руководителя, работа как раз и заключается в том, чтобы основное время сотрудники занимались задачами, приводящими к результату, а не обслуживанию текучки, и, тем более, чтобы в работе отдела не было бессмысленной работы. Она в добавок создает ощущение бесполезности всей деятельности и снижает мотивацию людей.
ДПРВ – доля полезного рабочего времени – ваша прямая ответсевественность.
Как это руководителю сделать, я писал здесь.
Один из ваших ключевых KPI, уважаемые руководители, это рост ДПРВ сотрудников.
Впечатляющих вам результатов!
Тайм-менеджмент для отдела продаж и закупок
Как за 6 минут отдохнуть на работе
С руководителем производственной компании разрабатывали план маркетинга для удержания клиентов и минимизации оттока покупателей. Конкуренция у них острая и с каждым годом появляются новые компании, входящие на рынок неоригинально – продажами с низкой ценой.
Добрались до клиентоориентированности (КО) сотрудников, без которой маркетинг не полон, а удержания клиентов не добиться.
На тот момент руководитель достаточно четко сформулировал клиентоориентированность как инструмент. Не просто в голове, но и на бумаге выстроил план:
Даже запланирован бюджет – 300 000 рублей, который в качестве пробной инвестиции готовы вложить в ближайшем квартале для запуска проекта клиентоориентированности.
Руководитель попросил поделиться опытом других компаний, дать оценку плана и последовательности этапов – во что изначально вложить эти средства, чтобы заработало и переделывать не пришлось.
Последовательность одобрил, но порекомендовал дополнить ее пунктом номер «ноль»: две трети средств, до начала внедрения плана КО, потратить на повышение удобства работы сотрудников.
Есть несколько золотых правил клиентоориентированности. Одно из них: «вначале сотрудники, потом клиенты».
Если бизнес связан с взаимодействием клиентов и сотрудников компании, клиенты не будут довольными, пока работой не довольны сотрудники.
Недовольный работой и рабочим местом человек не будет делать необходимое для настоящей клиентоориентированности.
Улыбаться через силу можно лишь один-два раза, далее этот оскал будет вызывать у клиентов отторжение, либо жалость. При наличии начальства за спиной сотрудник может правильно говорить клиентоориентированный скрипт, но в долгосрочной перспективе вся КО забуксует на людях, которые в рабочее время сдают себя в аренду с 9 до 18 и не более того.
Поэтому порекомендовал в качестве первых шагов:
Сперва сотрудники – потом уже клиенты. Только такая последовательность.
Тренинг по интернет маркетингу
Внимание! Обнаружил, что у моего сайта 
Название сайта-клона отличается только присутствием тире: s-dubovik.ru
Пожалуйста, будьте внимательны! Приобретайте услуги только на оригинальном сайте.
Оригинальный сайт: https://whois.domaintools.com/sdubovik.ru
Сайт-клон: https://whois.domaintools.com/s-dubovik.ru
Проведу параллели между научным экспериментом и взаимодействием сотрудников с руководителями.
Доктор психологии Джон Уотсон (или всё-таки Ватсон?) около 100 лет назад исследовал различные фобии. В частности, он проверял возможность формирования реакции страха перед белой крысой у мальчика-сироты Альберта возрастом девять месяцев, который до момента эксперимента крыс не боялся и даже любил с ними играть.
В течение двух месяцев Альберту показывали различные белые предметы: ручную белую крысу, вату, маску Санта-Клауса с бородой, белого кролика и т. п. Спустя два месяца мальчика посадили на коврик и дали поиграть с крысой. Поначалу ребенок вообще не испытывал никакого страха и спокойно играл. Но потом Уотсон за спиной ребенка начал бить железным молотом по металлической пластине каждый раз, когда мальчик прикасался к крысе. Стало заметно, что после повторения ударов Альберт начал избегать контакта с крысой. Через неделю опыт повторили – в этот раз ударили по пластине пять раз при запуске крысы в колыбель. Увидев крысу, ребенок начал плакать.
Спустя несколько дней Уотсон решил проверить, будет ли ребенок испытывать страх перед похожими объектами. В итоге выяснилось, что мальчик боялся белого кролика, ваты, маски Санта-Клауса, хотя при показе этих предметов ученый никаких звуков уже не издавал.
Уотсон сделал вывод о переносе реакций страха. Ученый предположил, что большинство страхов, антипатий и тревог взрослых на самом деле формируются еще в глубоком детстве. Увы, Уотсону так и не удалось лишить Альберта приобретенной фобии: она закрепилась у него на всю жизнь.
Новый сотрудник, пришедший на работу в компанию, не боится белой крысы, маски Санта-Клауса с белой бородой, белого кролика. Часто предлагает новые идеи, задает вопросы: почему это так, а не вот так. И если с ним его идеи и вопросы обсуждают (а тем более реализуют), вырастает проактивным специалистом, способным принести компании пользу, сверх выполняемых им функций. Так формируется устойчивая мотивация деятельности.
Также он может получать люлей, за любой «неправильный» вопрос и награждаться дополнительной работой за предложенную идею под ухмылки «ты же знаешь – инициатива наказуема».
Любой руководитель, в рамках собственной системы управления, имеет возможность бить железным молотом по металлической пластине каждый раз, когда сотрудник проявляет инициативу или хочет изменить ситуацию вокруг себя. Также в его руках не делать это.
Не делайте этого.
#СергейДубовик
Количество вмешательств руководителя как маркер эффективности менеджмента
Разбирался, какие на июнь 2020 года в разных регионах России размеры заработных плат предлагают кандидатам на вакансию «руководитель отдела закупок» и «менеджер по закупкам».
На сайте hh.ru взял выборку из 12 регионов для сравнения.
В каком регионе какая средняя заработная плата закупщика и руководителя указаны в первом столбце. Средняя зарплата в закупках посчитана как сумма произведений диапазона зарплат на количество вакансий в этом диапазоне, деленное на общее количество вакансий.
Вначале суммы в вакансиях, у которых указан размер зарплат руководителей отделов закупок и директоров по закупкам.
Далее размеры зарплат специалистов отделов закупок в порядке убывания среднего размера заработной платы.
По мотивам известной иллюстрации Тома Голда.
МОЙ СУПЕРЭФФЕКТИВНЫЙ ТРЕНИНГ — ИХ РАЗВЕДЕНИЕ КЛИЕНТОВ НА ДЕНЬГИ
Пример достижения своей цели в переговорах при изначально неравных условиях
Полный перечень способов выявления лжи. Как понять, что вам врут на переговорах.
Несколько слов о найме, трудоустройстве и собеседованиях глазами Скотта Адамса.
* * * * *
* * * * *
* * * * *
* * * * *
Должны ли быть KPI не только у сотрудника, но и работодателя?
Какие KPI должны быть выставлены сотрудниками своему работодателю? Допустим, менеджерами по закупкам или менеджерами по продажам. Либо врачами или учителями. Либо инженерами или поварами. Либо сотрудницами древнейшей профессии или водителями троллейбуса.
Кто от лица компании должен отчитываться перед сотрудником, например, отдела закупок, за выполнение или невыполнение работодателем своих показателей – директор по персоналу, ген. директор, коммерческий директор, директор по закупкам?
Какие планы должны ставить сотрудники компании своему работодателю? Это надо делать сообща или каждый индивидуально (то есть у работодателя будет свой KPI, выставленный каждым сотрудником отдельно), как часто сотрудники должны оценивать результаты работы работодателя?
Как премируется работодатель за выполнение своих KPI? Например, имеет право снизить премию сотрудников по итогам полугодия на процент перевыполнения работодателем коэффициента результативности.
Как штрафуется работодатель за невыполнение своих KPI? Например, должен увеличить окладную часть сотрудников на процент невыполнения работодателем коэффициента результативности.
Перечислите 5 параметров KPI, которые, как вы считаете, должен выполнять работодатель по итогам, например, полугодия.
Моя версия в таблице (нажмите для увеличения).
Успешные компании обучают своих сотрудников или обучение сотрудников приводит компанию к успеху?
Несколько слов о жестких методах работы HR-ов начала XX века.
В прилагаемом обзоре, являющегося частью «The 2017 Hays Salary Guide», приведены вилки зарплат руководителей и специалистов по закупкам и логистики международных компаний Московского региона.
Скачать обзор можно здесь: Обзор рынка труда и заработных плат в сфере логистики и закупок 2017 г.
Некоторые выводы, сделанные в обзоре:
Большинство крупных производителей уходят от собственных операций и передают их на аутсорсинг (2PL, 3PL, 4PL). Интерес работодателей к профессионалам, которые занимаются проектной деятельностью, активно растет. Наиболее востребованными кандидатами являются операционные управленцы с опытом внедрения изменений, запуском функций с нуля, внедрением известных практик kaizen и lean.
Помимо хороших аналитических способностей, кандидатам в планировании важно иметь сильные коммуникативные навыки, навыки убеждения. От сотрудников в планировании ждут проактивности, умения найти проблему и инициировать ее решение. Это связано с тем, что влияние функции планирования на бизнес усиливается.
В импортных операциях работодатели на сегодняшний день менее охотно инвестируют финансы и время на обучение новых сотрудников. Поэтому ценятся узкоспециализированные эксперты, имеющие релевантный опыт работы с определенными грузами и типами перевозок.
Круг соискателей, удовлетворяющих повышенные требования работодателей, сужается. В настоящее время практически никто не ищет менеджеров для поддержки текущих процессов, компании заинтересованы в сотрудниках, которые привнесут лучшие практики с рынка и изменения в работу функции.
По сравнению с предыдущими годами фокус работодателей смещается с поиска и оценки кандидатов на их мотивацию и удержание. Компании готовы гибко подходить к индивидуальным запросам кандидатов и предлагать им релакационный пакет для переезда как в регионы, так и в Москву, автомобиль или его компенсацию, если ранее он не предполагался в пакете.
Важное и мощное исследование The Boston Consulting Group (BCG) «Россия 2025: от кадров к талантам» сделало один из шагов в изучении проблемы рынка труда и конкурентоспособности России, за которым должны последовать конкретные меры по развитию человеческого капитала страны.
«При сохранении существующей структуры рынка труда еще на 7–10 лет отставание России от стран — лидеров мировой экономики рискует стать несократимым, — подчеркнул Владислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор, председатель BCG в России. — Системный подход к развитию человеческого капитала, системы переквалификации и переобучения, переход в логику управления талантами, а не кадрами — единственно верный ответ на вызовы нового времени».
Набор ключевых универсальных компетенций, без освоения которых невозможно прийти к эффективности в XXI веке:
Целиком исследование можно скачать здесь: Россия 2025 от кадров к талантам. Исследование BCG 2017
Краткое резюме.
В мире господствуют глобальные технологические, демографические и геополитические тренды, подрывающие сложившееся разделение труда и формирующие новый экономический уклад – экономику знаний.
«Знаменитая контора по найму кухарок, бонн и гувернанток, на Владимирской улице походила на настоящий рынок невольников. Чаявших получить место выводили по очереди. Дамы их обнюхивали и требовали аттестаций. Аттестация совершенно незнакомой дамы, особенно генеральши, считалась достаточно веской, иногда же случалось, что выведенное на продажу существо, присмотревшись к покупательнице, фыркало ей в лицо и отворачивалось. Тогда выбегала посредница по торговле этими рабынями, извинялась и говорила об упадке нравов.»
Осип Мандельштам «Воспоминания. Шум времени.»
Рекомендательные конторы были посредниками между работодателем и слугой. В 1907 году русский экономист К. Флеров писал о них: «Эти конторы большей частью содержат женщины; ближайшая их цель — нажива, и если судить по массе злоупотреблений, которые допускают хозяева этих контор, то станет ясным, что польза, приносимая ими, ничтожна».
Сплошь и рядом, писали «Русские ведомости», эти конторы берут с прислуги последние гроши и не дают никакого места или рекомендуют первые попавшиеся места, так как конторы заинтересованы в том, чтобы прислуга меняла возможно чаще места, ибо при каждой перемене места контора взимает вновь 25 копеек с рубля. Кроме того, для скорого получения места было необходимо дать 2-3 рубля писцу или другому служащему конторы, иначе человек рисковал не попасть на место в течение долгого времени.
Но контора лишь подыскивала место работы, не оформляя никакого договора между господином и слугой. Прислугу нанимали на словах. О правах речи не шло вообще. Если прислуга соглашалась на эти условия, она отдавала свой паспорт и поступала в полное распоряжение хозяев — без определенного рабочего дня, без определенных обязанностей, без обязательств со стороны работодателя. Многие годами работали без выходных, не зная отдыха даже в праздничные дни, не имея никакой возможности повидаться с родными или даже сходить в церковь. Наниматель прислуги, зная, что перед ним неграмотные и неразвитые деревенские люди, искренне полагал, что они нуждаются только в еде и сне.
Условия жизни тоже мало отличались от тех, что были в дореформенных дворянских усадьбах. Вся домашняя прислуга, за исключением прачек и отчасти швейцаров, жила в домах и квартирах своих хозяев.
«Комнату свою редко где прислуга имеет, многим из нас приходится жить в душных кухнях или, еще хуже, спать где-нибудь в проходном коридоре, в сыром, грязном углу»,— говорилось в 1905 году в «Северном голосе».
Правительством утвержден календарь рабочих и выходных дней на 2018 год.
Производственный календарь 2018 года можно скачать в виде картинки или в формате таблицы Excel.
В экселевской таблице можно также увидеть количество рабочих часов, а кроме этого самостоятельно сделать оформление по вкусу.
Сотрудники Google могут получать на работе бесплатные презервативы любого из корпоративных цветов (красного, жёлтого, синего и зелёного).
На упаковке крупно написано «I’m feeling lucky» («Мне повезёт») — то, что видят сотни миллионов людей на своем экране ежедневно.
Признаюсь, сильно удивился, когда на втором дне тренинга (корпоративное обучение «Управление запасами» для датской компании) один из участников пришел в традиционной шотландской одежде. Судя по реакции его коллег, никого кроме меня, этот факт не удивил.
Позже я подумал, что на самом деле не встречал ни одного корпоративного дресс-кода, в котором мужчине запрещалось бы приходить в килте.
Во время тренинга понял пользу кожаной сумки-кошелька (споррана), которая носится возле бляхи ремня. Когда мужчина в килте садится, спорран своим весом не даёт приподниматься килту и не «светит», что под ним находится.
Подобную же функцию играет и тяжелая булавка на кромке ткани (килтпин). Благодаря ей килт не развивается, подобно флагу на бёдрах горцев.
Вероятно потребуется определённое мужество, чтобы впервые выйти на нашу публику в килте. Мне бы точно было поначалу дискомфортно.
Лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман сформулировал алгоритм обучения, который помогает быстрее и глубже разобраться в любой теме.
И это не только отличный метод обучения, но и окно в эффективный образ мышления.
В методе Фейнмана есть три шага:
Шаг №1. Научите этому ребенка
Возьмите лист бумаги и напишите, что вы хотите изучить. Запишите, что вы знаете об этом предмете, как если бы вы объясняли это ребенку. Не вашему умному взрослому приятелю, а восьмилетке, который обладает достаточным словарным запасом и способностью концентрироваться, чтобы понять базовые понятия и отношения.
Множество людей склонны использовать сложные слова и профессиональный жаргон, когда они не понимают чего-то. Проблема в том, что мы сами себя дурачим, потому что не осознаем, чего именно мы не понимаем. Использование жаргона призвано скрыть от окружающих наше непонимание. Когда вы записываете идею от начала до конца простыми словами, которые в состоянии понять ребенок (используйте только самые распространенные слова), вы помогаете себе понять ее суть на более глубоком уровне и упрощаете отношения и связи между понятиями. Если вы приложите усилия, вы четко поймете, где у вас пробелы. И это хорошо, это указывает на возможность учиться.
Шаг №2. Повторите
В первом шаге вы неизбежно столкнетесь с пробелами в ваших знаниях: где-то вы забыли что-то важное, не смогли объяснить или просто испытали сложности в соединении важных понятий. Это крайне важно, потому что вы открыли край своих познаний.
Компетентность — это знание пределов своих способностей, и вы только что нашли один из них!
Это точка, где начинается обучение. Теперь вы знаете, в чем загвоздка, так что вернитесь к исходному материалу и изучите его заново, пока вы не сможете объяснить его в простых терминах.
Обнаружение границ ваших познаний также ограничивает ошибки, которые вы склонны совершать, и увеличивает шансы на успех в применении ваших знаний.
Шаг №3. Организуйте и упростите
Теперь у вас есть ряд рукописных заметок. Пересмотрите их и убедитесь, что по ошибке не вписали туда какой-нибудь профессиональный термин из исходного материала. Теперь составьте из них простой рассказ. Прочитайте его вслух. Если объяснение не выглядит простым или звучит странно, это признак того, что ваши знания все еще нуждаются в доработке.
Шаг №4. (Необязательный): Поделитесь
Если вы хотите быть уверенным в своем понимании, поделитесь своим знанием с кем-нибудь (идеально, если этот кто-то очень плохо разбирается в предмете. Или найдите 8-летнего ребенка!).
Лучший тест на ваше знание предмета — ваша способность передать его другому человеку.
Проводил тренинг по продажам для центрального офиса компании в Екатеринбурге. Один из самых сильных отделов продаж, с которым работал за последний год.
То, как подходят в подготовке сотрудников и как в них вкладываются — лишь некоторые детали, которые сразу позволяют понять, почему перед тобой организация, которая имея штаб-квартиру в Екатеринбурге, работает на суперконкурентном рынке по всей стране, уверенно и мощно теснит москвичей, питерцев и игроков из других городов и стран.
Посмотрите на фотографию во вложении — это график мероприятий и программы обучения.
Оформление корреспонденции, профессиональные знания в области своего продукта, технические особенности, проведение переговоров, обучение по закупкам, минитренинги по продажам, повышение управленческих компетенций руководителей — вот некоторые из тем.
Огромный респект компании за то, что через неделю после тренинга заранее запланирован мозговой штурм по его итогам. План работ, которые у меня составляют участники после каждого обучения будет помогать в этом.
На развитие внутренней культуры в компании хорошо влияют разбор совместно просмотренных фильмов, чтение и анализ книг. В ходе работы и в перерывах участники неоднократно ссылались на общую для них тему из фильма или книги.
Те компании, которые жалуются, что у них нет денег на регулярное внешнее обучение, обратите внимание, что внешний тренинг занимает только малую часть от всего комплекса развития сотрудников.
Что первично — курица или яйцо? Что первично — успешные компании обучают своих сотрудников или обучение сотрудников приводит компанию к успеху? На первый вопрос правильного ответа не знаю. Для второго вопроса у меня есть гарантированно точный ответ — развитие сотрудников приводит к развитию компании.
Вкладывайтесь!
В дальнейшем один — два раза в месяц вы сможете получать полезные материалы с тренингов и инструменты, про которые не найти информацию в Интернете.
