Вот такую книжку 60-летней давности приобрел.
⠀
Для работников материально-технического снабжения системы совнархоза.
⠀
Указания о правилах хранения и транспортирования основных материалов и оборудования, применяющихся в промышленном производстве и на строительстве.
⠀
Ещё тут же вопросы взаимоотношения с железной дорогой и поставщиками.
В чем разница между «закупками» и «снабжением»? Спойлер: дело не только в названии.
Направления сокращения затрат в закупках. Карта и план действий
Второе издание книги «Закупки на 100 %» поступило в книжные и интернет-магазины.
Что изменилось после первого тиража издательства «Питер» в 2018 г., помимо новой обложки:
Принципиальных изменений во втором издании не будет, поэтому если вы уже приобретали книгу, второй раз можно это не делать.
Книга больше двух лет была в ТОП-100 бизнес-литературы на Озоне, итого напечатали 10000 экземпляров.
Подробнее о книге и местах продаж: https://sdubovik.ru/kniga-zakupki-na-100/
Скачать отрывок книги «Закупки на 100%» можно здесь.
Чтобы заказать несколько экземпляров книги, например, для корпоративной библиотеки (на юридическое лицо), пришлите представителю издательства:
Московское представительство Издательского дома «Питер»: Наталья Кочиева;
kochieva@piter.com; +7495 234-38-15 (доб. 138).
Сообщите, что вы обращаетесь от автора книги и рассчитываете на авторскую скидку 20%.
Существует несколько различных подходов, с помощью которых отдел закупок может управлять взаимодействием с поставщиками, чтобы отслеживать их ошибки и снижать риски. В итоге — отрегулировать работу с поставщиками для исправления проблем сейчас, а также для предупреждения их в будущем.
Например, по итогам квартала с помощью интегральной оценки определяют ранг поставщиков. В зависимости от ранга может быть зафиксирован максимальный объем закупок, который передадут поставщику.
Ранг 1 — до 100% от общего объема закупок категории.
Ранг 2 — не более 75% от общего объема закупок категории.
Ранг 3 — не более 50% от общего объема закупок категории.
Ранг 4 — не более 20% от общего объема закупок категории.
Ранг 5 — 0%.
Один из вариантов оценки нарушений поставщиков — накопительная система штрафных баллов наподобие того, как это делает ОZON.
Каждое нарушение поставщика оценивается с помощью таблицы. Там описаны срок действия санкций, накладываемых на поставщика, сколько баллов и за что начисляют.
Если поставщик наберёт 1000 баллов, его личный кабинет блокируется.
В таблице есть нарушения от 200 баллов за умеренные нарушения, до 1000 баллов за серьезные. То есть за одно серьезное нарушение поставщик может быть блокирован.
Кроме присвоения штрафных баллов, к поставщику могут быть применены постоянные или временные ограничения, например:
Поставщику дается 3 календарных дня, чтобы обжаловать нарушение. Когда 3 дня пройдут, оспорить нарушение нельзя.
Примеры нарушений из середины списка OZON.
Чтобы открыть полную таблицу, нажмите на картинку.
Задачи и компетенции специалистов и руководителей отделов закупок
Два пути преодоления проблем с низким уровнем сервиса поставщика
В профессиональном сообществе проводил опрос, сколько времени сотрудники отделов закупок тратят на бессмысленную, с их точки зрения, работу.
16% опрошенных тратят на ненужную работу время, сопоставимое с половиной рабочего дня.
Треть прошедших опрос обозначили, что непродуктивное время занимает не более 10%.
Хочу обратить внимание руководителей на результаты этого вопроса.
Когда вы ставите задачи сотрудникам отдела, вводите метрики, показатели и KPI, вы должны дать себе честный ответ, сколько ресурсов вы отводите им на выполнение всех этих задач.
Параллельно поставьте себе задачу высвободить у сотрудников время на работу, которая приводит к выполнению KPI, метрик и показателей. Ваша, как руководителя, работа как раз и заключается в том, чтобы основное время сотрудники занимались задачами, приводящими к результату, а не обслуживанию текучки, и, тем более, чтобы в работе отдела не было бессмысленной работы. Она в добавок создает ощущение бесполезности всей деятельности и снижает мотивацию людей.
ДПРВ – доля полезного рабочего времени – ваша прямая ответсевественность.
Как это руководителю сделать, я писал здесь.
Один из ваших ключевых KPI, уважаемые руководители, это рост ДПРВ сотрудников.
Впечатляющих вам результатов!
Тайм-менеджмент для отдела продаж и закупок
Как за 6 минут отдохнуть на работе
Отсрочка платежа и договор на условиях постоплаты для поставщика означают дополнительные издержки, а для клиента, напротив, условия отсрочки платежа несут выгоду за счет привлечения сторонних средств.
Подготовил для вас материал, который рассчитает:
Материал включает в себя формулы, пояснения к расчетам, примеры, сравнение разных вариантов оплаты (с отсрочкой платежа и без). В частности:
Поделитесь материалом с коллегами и обязательно отправьте его своим финансистам.
Бесплатно можно скачать здесь: https://sdubovik.ru/vygodna-li-vam-otsrochka-platezha/
Управление дебиторской задолженностью
4 сильных приема для перехвата инициативы в переговорах со сложными поставщиками и клиентами
Со стороны менеджеров и руководителей отделов продаж профессия закупщика нередко воспринимается как «человек, который нас хочет отжать, выдушить, нагнуть».
При анализе выполняемой работы самими закупщиками, очевидно, что смысл их деятельности выходит за рамки KPI.
Написал манифест закупщика. Это основные ценности профессии.
Буду рад, если предложите свои идеи – чем дополнить, что исправить.
Манифест закупщика
Моя цель – поддерживать наилучшие условия работы с поставщиком для своей компании. Итогом этого будет конкурентоспособность и прибыль, а также экономия денег, времени и человеческих ресурсов организации. Поставщику должно быть выгодно наше сотрудничество для исполнения обязательств, развития и реализации собственных задач.
Я – лицо компании. В отношениях с поставщиками я буду честен, открыт, конструктивен, нацелен на решение задач, а не на демонстрацию значимости и амбиций. Я не буду переходить на личности, грубить, вести себя неэтично и неадекватно.
Я буду противостоять коррупции, следовать правилам честной конкуренции, давать равные шансы всем участникам рынка.
Я в ответе за создание рыночной ценности моей компании, а также за формирование бизнес-среды, которая меня окружает.
Закупки и снабжение. Лучшие практики
Как снижать риски в закупках и что такое оправданный риск на самом деле
Как вести переговоры с клиентами и поставщиками? Коснемся одного из микроприёмов ведения переговоров, распространенный в практике жестких переговоров.
Как делать человеку хорошо? Ему нужно сделать плохо, а потом как было.
Частным случаем этой поговорки является прием в приговорах для убеждения противоположной стороны «плохой и хороший полицейский».
Например, в переговорах с поставщиком, со стороны закупок участвуют двое. Если контекст переговоров позволяет, «плохой полицейский» в этой паре делает предложение выполнить которое трудно. При этом «хороший полицейский» предлагает более комфортные условия, чем до этого делал «плохой».
В таком тандеме, при грамотном сценарии и слаженной подготовке к переговорам, удаётся добиться значимых уступок где-то посередине между требованиями «плохого» полицейского и предложением оппонента.
По результатам переговоров поставщик должен быть если не доволен результатом, то, как минимум, удовлетворен итогом: стало не так ужасно, как могло бы быть.
При возросшем количестве онлайн-встреч, прием «плохой и хороший полицейский» проявляет себя и в окнах браузера. Как рассказала одна из участниц, «плохой полицейский» на этапе подготовки к переговорам получил название «орущая голова».
Это только один из инструментов убеждения. Он не универсален, подходит для 1 случая из 10.
Арсенал приемов для аргументации и убеждения нужно развивать регулярно. Подбирайте подходы, которые будут учитывать несколько десятков факторов противоположной стороны, например контекст, персонализацию и так далее.
Анонс
Для тех, кто нуждается в апгрейде своих инструментов убеждения во вторник 1 июня в 16:00 мск состоится бесплатный вебинар
«6 приёмов убеждения в арсенале топовых закупщиков».
Особенно рекомендую принять в нем участие сотрудникам и руководителям, которым приходится вести переговоры и переписку с клиентами, поставщиками, подрядчиками.
Что разберем за 1 час:
– Принципы управления контекстом и подачей аргументов;
– Формализацию выгоды и антивыгоду оппонента;
– Наполнение конкретикой, рациональностью, фактологичностью;
– Правила делать уступки и псевдоуступки.
Регистрируйтесь и поделитесь ссылкой с коллегами. Будет динамично и результативно.
Уровень контакта и его связь с результатами переговоров
Полный перечень способов выявления лжи. Как понять, что вам врут на переговорах.
⠀
Хорошая группа в Телеграме «Закупки и снабжение. Лучшие практики».
Рекомендую тем, кто работает в закупках. Самое ценное сейчас в группе – можно почитать про опыт коллег и поднять свой вопрос. Почти всегда можно будет услышать стоящую подсказку.
⠀
Ещё там разные ситуации, кейсы, практики и опыт, вакансии, обмен полезностями и идеи в закупках.
⠀
🟧Обязательно присоединяйтесь и зовите коллег: https://t.me/procurement_best_practices
≡ У банков затраты на IT превышают все остальные. Маркетинговые затраты на 2-м месте. Банки постепенно из финансовых институтов превратились в финтех – телеком.
⠀
≡ Росгеология с годовым объемом закупок 40 млрд руб. имеет норматив для закупщиков – 50 конкурентных закупок в год.
⠀
≡ «… мы взяли практики европейских коллег, начали внедрять их систему, но столкнулись с российскими реалиями…»
«Российские реалии» аргумент, на основании которого что-то не работает, я слышу всё реже. С моей точки зрения эта фраза – всего лишь оправдание менеджмента компании, который не выстроил бизнес-процессы, не убрал отвлечения сотрудников на нецелевую работу, не автоматизировал рутину. Менеджмент, который меняет стратегию движения раз в квартал, который не обеспечил сотрудников понятными недвусмысленными инструкциями. Нет никаких российских реалий, есть менеджмент, который нужно менять.
⠀
≡ Расчет TCO (совокупная стоимость владения) для IT решения заняла 15 таблиц.
⠀
≡ «В бога мы верим, остальные пусть предоставят данные». Эдвардс Деминг.
⠀
≡ Выбираете поставщика услуг? Во многом результат поставщика будет зависеть от специалистов, которые ведут ваш проект. Если поставщик демонстрирует в качестве референса проект, который вам нравится, попросите показать людей, которые сделали этот проект. Не исключено, что они уже в этой компании не работают и вы будете искать именно этих людей.
⠀
≡ Русагро. Оценка экономии на упаковочных материалах в разных этапах эволюции закупочной деятельности компании:
Ситуационные закупки. Закупки участвуют в переговорах с уже выбранным поставщиком. 1-2%
Консолидация закупочной функции. Фокус на экономию, но бизнес хочет качества. 2-5%
Стратегические закупки. Фокус не только на экономию, но и на другие преимущества. 5%
Управление категорией. Совместные бизнес цели, управление ценой через создание и реализацию закупочной стратегии. 10%
Стратегическое управление поставщиками. Коллаборация и совместные проекты с ключевыми поставщиками приносит дополнительную экономическую ценность компании. ?%
⠀
Главное преимущество тренинговой программы «Больше» – гарантия длительного эффекта от полученных знаний и навыков. Мы не только учим, а принуждаем (в хорошем смысле этого слова) действовать. Мы не просто даем готовые приемы – мы заставляем думать, делаем гибкими, учим самостоятельно находить решения в каждой индивидуальной ситуации.
Второе преимущество – концентрация и специализация на узкой сфере бизнеса. Программа тренингов построена с ориентацией на компании В2В сектора, включает более сотни примеров и кейсов российских, европейских, американских и корейских компаний с их успешными решениями и ошибками, поэтому дает действующие и конкретные техники и приемы.
Третье преимущество – быстрая окупаемость вложенных в обучение средств. По итогам опросов, средняя окупаемость вложений в корпоративный тренинг составила 11 дней.
Кроме этого:
| Факт | Результат для вас |
| Опыт проведения тренингов с 2002 г | Сильная программа
Вы получите испытанный и выверенный комплекс техник и методов. У вас будут проверенные более, чем на 10000 участниках инструменты и приемы, которые дадут вам видимый результат. |
| Почти 10 лет автор программы совмещал проведение тренингов и практическое управление закупками и продажами | Проверено на практике
Автор программы параллельно совмещал руководство закупками и продажами с обучением сотрудников и руководителей. Это позволило оставить в тренингах только те методики, которые действительно применяются в ежедневной работе и приносят долгосрочный эффект. |
| Авторская программа + сформированный участниками для себя план работ на 1 месяц | Длительный эффект + инструмент контроля
По окончании тренинга остается не только знания, опыт и раздаточный материал, но и конкретные дела, которые нужно сделать. В любой момент времени вы сможете отслеживать, что сотрудники уже внедрили в работу. План мероприятий, составленный по итогам обучения и его исполнение – гарантия пользы тренинга. |
Длительный эффект от полученных знаний и навыков достигается за счет:
Что читать закупщику? Какие книги по закупкам можно посоветовать?
⠀
Вышла 7-я допечатка тиража книги «Закупки на 100%». Книга входит в «ТОП 100» бизнес-литературы на OZON.
⠀
Центральное место в книге отводится способам улучшения цен и условий поставки, а также факторам выбора поставщиков. Эти темы объединены с помощью БКЗ – большой карты закупщика. Её можно скачать по ссылке.
⠀
Здесь можно посмотреть содержание книги, полистать её и прочесть про три золотых правила закупщика.
⠀
Если хотите натренировать инструменты по улучшению цен и условий у поставщиков, вам сюда.
⠀
Если вы читали книгу, поделитесь своим честным мнением о ней в соцсетях.
⠀#ЗакупкиНа100 #КнигаЗакупкиНа100 #sdubovik
Как снижать риски в закупках и что такое оправданный риск на самом деле
Какой должна быть презентация вашей компании для поставщиков. Структура, содержание, пример.
План и прогноз разные вещи. Если обобщить мнение порядка 200 опрошенных мной человек – план надо делать, а прогноз – это просто чья-то точка зрения. Ассоциативный ряд здесь такой: план производства, прогноз погоды.
Есть четыре фактора, подтверждающие, что перед вами план (продаж, закупок, производства, финансовый и т. д.) а не прогноз.
Они выстраиваются в алгоритм, запомнить который можно с помощью букв «НОРМ».
– Намерение достижения поставленных задач.
– Ответственный. План имеет ответственного, у которого есть должность, имя и фамилия.
– Ресурсность. План подкреплён четырьмя ресурсами: деньги, время, информация, люди.
– Мероприятия. Для плана составлены мероприятия по достижению целевых показателей. План и мероприятия по достижению должны находиться в одном документе.
Зачем нужен именно НОРМальный план?
Соответствие плана факторам НОРМ – существенное повышение вероятности того, что план будет выполнен. План, не соответствующий НОРМ – это почти 100%-я вероятность неисполнения.
Н
Намерение – это самый абстрактный фактор из четырех. Намерение – решимость, смысл действий руководителей и сотрудников, определяет зачем руководитель, задающий план, к этому стремится.
Нет намерения достигнуть план – при ограниченности ресурсов в середине пути (а это случается почти всегда) на план махнут рукой.
План, без намерения его исполнить, лучше даже не ставить.
О
Возьмите любой план, который есть в вашей компании и проверите его на наличие ответственного. Это человек, который отвечает за результаты плана зарплатой, премией, должностью, репутацией, бонусами. Вариант ответственности – моральные издержки: совесть замучает, дискомфорт от того, что начальник орёт, стыдно перед коллегами. Некоторых моральная ответственность мотивирует сильнее финансовой.
Например, у вас есть план продаж на 2021 год. Проверяем.
– Кто отвечает зарплатой за его выполнение?
– Отдел продаж.
– Отдел продаж – это не должность, не фамилия и не имя.
– Тогда директор по продажам.
– Если план продаж будет не выполнен, он какую ответственность несёт?
– Останется без годового бонуса, плюс его профессионализм в глазах топ-менеджмента будет подорван.
– Размер бонуса и потеря репутации заставляют его прикладывать усилия к достижению плана?
– Да.
– Тогда с этим всё в порядке. Теперь второй вопрос.
Отдел продаж передает в отдел закупок свои данные с планами продаж товарных групп в следующем квартале. Кто ответственный за планы, которые получает отдел закупок?
– Менеджер по продажам.
– Каждый за свой план?
– Да.
– Что будет менеджеру по продажам, если план, который он предоставил, не будет выполнен?
– …….. Ничего не будет.
– Значит второй фактор «ответственность» не работает. Отдел закупок не получает от отдела продаж план. Получает прогноз. Поэтому доверять ему можно не больше и не меньше, чем статистике продаж прошлых периодов.
Нет ответственного (фамилия, имя, должность) – план не будет сделан.
Р
Ресурсность плана – это гарантия того, что для выполнения плана исполнители будут обеспечены временем, информацией, деньгами и сотрудниками.
Руководитель, который поставил план, ждет от исполнителей его достижения. Но он прекрасно понимает, что просто так, сам по себе план не будет сделан. Нужны ресурсы. И исполнители плана могут и должны эти ресурсы требовать.
Например, никого не удивляет, что директор по производству для выполнения прироста плана производства требует покупку нового оборудования. Его закладывают в бюджет, планируют найм и обучение мастеров, резервируют время на обкатку оборудования и так далее.
Но почему же директор по закупкам молчит, когда видит план прироста объема закупок на следующий год? Он видит, что его сотрудники загружены на 90-100%, но при этом не требует новых ресурсов. Если ему потребуются новые люди, новые IT-решения, обучение сотрудников, время на регламентирование и внедрение процессов, консалтинг – об этом нужно заявлять с самого начала.
Отсюда следует важный посыл исполнителям: если вам для выполнения плана требуются ресурсы – ни в коем случае не молчите.
Непрофессионально торговаться с руководителем за снижение плана. Профессионально – вести переговоры с руководителем для получения ресурсов, нужных для обеспечения плана.
М
Мероприятия по достижению плана должны быть изложены письменно.
План должен быть подкреплен действиями, про которые руководитель и исполнители могут сказать: план хотя бы «на бумаге» сходится и исполняется.
Если вы видите, что благодаря изложенному перечню мероприятий, план достижим – это хотя бы 20% вероятности успеха. Если план «на бумаге» не получается, вероятность его исполнения – 0%. Ноль всегда меньше двадцати.
И важная деталь – план и мероприятия по его достижению должны находиться в одном документе. То есть план в виде списка, таблицы, табло должен быть первой страницей документа. Остальные страницы – перечень мероприятий.
План без действий для его достижения нельзя согласовывать, утверждать, принимать, одобрять, брать в исполнение.
Без четырех факторов НОРМ план будет не планом, а просто таблицей с числами и не более.
Если план НОРМ – это в разы повышает вероятность его выполнения.
Этой теме посвящен тренинг «Планирование продаж и закупок. Лучшие практики».
Насыщенный инструментами тренинг, в первую очередь нацеленный на снижение затрат от 0,5% до 4% на ошибках планирования: от низкой оборачиваемости и до неоптимального количества ресурсов на реализацию планов.
В итоге помогу сделать точный план продаж, закупок, производства. Реальный – ни больше, ни меньше. Будем использовать математический и прогнозный аппарат.
После тренинга у вас будет в том числе список мероприятий и перечень ресурсов для достижения планов: люди, финансы, товары, клиенты, маркетинговые активности, поставщики.
Приходите с коллегами и руководителями!
#СергейДубовик
Как снижать риски в закупках и что такое оправданный риск на самом деле
Мигель де Сервантес, автор романа «Хитроумный идальго Дон Кихот Ламанчский» работал, помимо писательской деятельности, ещё и закупщиком.
В 1590-х годах в Севилье Сервантес служил агентом королевского комиссара по делам американского флота. Его работа проходила в разъездах по селам и деревням Андалусии и Гренады, где он закупал масло, зерновой хлеб и прочие продукты для снабжения флота.
Эти занятия совершенно не соответствовали его наклонностям, и он страдал, чувствуя себя не на своем месте.
Внедрял ли Мигель де Сервантес категорийный менеджмент в снабжении американского флота, какие пункты содержал SLA с выращивателями репы, высокий ли Service Level был у поставщиков мяса и хорош ли он был в применении трех золотых правил закупщика, биографы испанского писателя умалчивают.
Самая полезная майнд-карта для закупок и продаж
В чем разница между «закупками» и «снабжением»? Спойлер: дело не только в названии.
Внимание! Обнаружил, что у моего сайта 
Название сайта-клона отличается только присутствием тире: s-dubovik.ru
Пожалуйста, будьте внимательны! Приобретайте услуги только на оригинальном сайте.
Оригинальный сайт: https://whois.domaintools.com/sdubovik.ru
Сайт-клон: https://whois.domaintools.com/s-dubovik.ru
На последнем тренинге заговорили о странных предметах, которые приходилось покупать участникам в В2В закупках. Вот, что вспомнили:
Для чего?
К нам обращались несколько крупных предприятий, например, трубный завод, Роснефть и другие с запросами на обучение по темам «Закупки на 100%», «Активные продажи» и другим.
Запросы обычно сулят долгосрочное сотрудничество и большой по сумме контракт.
Схема обычная. С нами связывается человек с некорпоративного адреса почты с громким титулом. Просят программу и пакет документов для участия в тендере. Через три дня сообщают, что мы победили в тендере.
Далее сообщают, что нужно прислать ряд документов.
Один из документов: странный сертификат «Центрального органа проверки легитимности организаций по стандарту (315.12.04)».
Варианты названия документа могут меняться, так как отзывы людей достаточно быстро демонстрируют, что это – мошенничество. Суть – продажа липового сертификата за 40000 руб.
Адреса с которых приходила информация: egor.makeev@gostender.spb.ru, makeev.egor.doc@otdel-msk-snab.ru и аналогичные им.
В ответ на последний подобный запрос большого металлургического концерна, с предложением принять участие в тендере, я попросил прислать нам его с корпоративного адреса почты. После этого письма прекратились. Запрос мошенников переслали в том числе и на сам металлургический завод.
Будьте осторожны.
Разбирался, какие на июнь 2020 года в разных регионах России размеры заработных плат предлагают кандидатам на вакансию «руководитель отдела закупок» и «менеджер по закупкам».
На сайте hh.ru взял выборку из 12 регионов для сравнения.
В каком регионе какая средняя заработная плата закупщика и руководителя указаны в первом столбце. Средняя зарплата в закупках посчитана как сумма произведений диапазона зарплат на количество вакансий в этом диапазоне, деленное на общее количество вакансий.
Вначале суммы в вакансиях, у которых указан размер зарплат руководителей отделов закупок и директоров по закупкам.
Далее размеры зарплат специалистов отделов закупок в порядке убывания среднего размера заработной платы.
Our next nomination’s «Otmazy postavschicov pri powyshenii tsen».
And the Oscar goes to…
Используйте микроинструмент для переговоров с клиентами и поставщиками, который рекомендую при очном знакомстве с человеком. Вы усилите свою позицию в ведении переговоров и с первых секунд продемонстрируете твердую, но в то же время располагающую позицию.
Инструмент прост: когда здороваетесь с человеком (особенно, если пожимаете руку), отметьте для себя, какого цвета у него глаза.
Это, конечно же, делается не для того, чтобы занести информацию в ваше секретное досье.
Когда вы отмечаете для себя цвет глаз собеседника, проговаривая про себя, например, «серо-зеленые», вы делаете две вещи:
Это добавляет вашему поведению внешней уверенности раскрепощенности. Взгляд глаза в глаза – признак того, что вы, как минимум, на равных в этом знакомстве.
Не отводя взгляд, при знакомстве смотрят глаза в глаза уверенные в себе и собственной позиции люди.
У собеседника не создается ощущения, что вы «убегаете» от его взгляда. Это располагает, а также еще раз подчеркивает вашу убедительную и уверенную позицию. В контексте предстоящих напряженных переговоров это дополнительно продемонстрирует вашу готовность и решимость действовать.
Если при всем названном вы вдобавок ещё искренне улыбнетесь другому человеку, то получаете неосознанную симпатию со стороны собеседника, что дополнительно усиливает позицию переговорщика.
Смотрим в глаза – фиксируем цвет – искренне улыбаемся.
Сложные поставщики и монополисты – что и как выяснять про них на переговорах, чтобы добиться своего
Сильный прием убеждения «Выбор и разрешение»
Происходили ли в вашей жизни совпадения или события, которые, с точки зрения теории вероятности, случиться, казалось бы, ну никак не могли?
Например, идете вы по улице, и вдруг неожиданно вспоминаете свою первую любовь — человека, которого с которым не встречались двадцать лет. Проходите сто метров, а вам навстречу… Он, собственной персоной — немного потрепанный жизнью, но вполне узнаваемый.
Или намерились поговорить с коллегой о проблеме, которую он создает. Приходите на работу, к вам подходит коллега с решением этой проблемы. Всё разрулилось как будто по вашему заказу.
Именно такое неожиданное совпадение нашего внутреннего настроя или мыслей с реально произошедшим психолог Карл Густав Юнг называл синхронией.
Юнг за свою продолжительную психологическую практику много внимания уделил в том числе синхронии. Ученый наблюдал внушительное число самых разных маловероятных событий, поэтому написал несколько произведений о случайностях и совпадениях. Среди них «О синхронии» и «Синхрония: акаузальный объединяющий принцип».
Одна из историй, описанных Юнгом, посвящена золотому скарабею.
История эта произошла с психологом и одной его пациенткой, работа с которой давалась Юнгу крайне тяжело.
Молодая, хорошо образованная женщина была очень умна и интересна как собеседник, но казалась Юнгу слишком уж рациональной и психологически закрытой. Важно и то, что она считала себя сведущей абсолютно во всех вопросах и все, сказанное психологом, подвергала сомнению.
Как-то вечером, сидя в кабинете Юнга, пациентка рассказывала ему сон, приснившийся ей накануне. В сновидении ей кто-то подарил изящное драгоценное украшение — золотого скарабея. И стоило лишь женщине упомянуть о необыкновенном жуке, как раздался тихий стук в окно…
Обернувшись, Юнг с изумлением увидел, что какое-то летучее насекомое яростно бьется о наружную сторону оконного стекла. Он открыл створку и поймал, влетевшего в комнату жука. При ближайшем рассмотрении оказалось, что насекомое представляет собой самый близкий аналог удивительного для тех мест скарабея. То был скарабеевидный жук, он же хрущ обыкновенный (Cetonia aurata). «Вот ваш золотой скарабей!» — с этими словами Юнг вручил женщине насекомое.
Надо сказать, что это событие изменило взгляды пациентки, пробило броню ее характера, сломало лед в ее отношениях с Юнгом. Столкнувшись с иррациональным событием, с маленьким чудом, она начала отказываться от своих жестких установок. Говоря о природе невероятных совпадений и явлений, Юнг пишет о том, что внешнее и внутреннее, мир природы и мир нашей психики — это два параллельных измерения. Они похожи на два зеркала, отражающих друг друга. Случаются такие моменты, когда внешний мир посылает нам некие, знаки, подсказки, символы, бла, бла, бла…
Теперь перенеситесь со мной в суровый Челябинск.
Недавно на тренинге Закупки на 100% в этом прекрасном городе, где участники настолько суровые, что если надевают кирзовые сапоги, то мозоли появляются у кирзовых сапог (простите – бородатые шутки за 300), в качестве примеров мы рассматривали закупки для предприятия, в частности, некоторых несложных позиций.
В самом конце первого дня тренинга, мы разбирали инструменты работы с поставщиками и, естественно, коснулись важной и острой темы – калькуляции стоимости (OBC – open-book contract).
Калькуляция стоимости – это когда поставщик предоставляет полную раскладку о составляющих цены своей продукции. В качестве примера калькуляции мы рассматривали мусорные пакеты и ещё, помнится, металлические задвижки.
Среди участников завязался нешуточный спор – кто ж мне из поставщиков даст свою калькуляцию цены? Это ж коммерческая тайна!
Те закупщики, кто калькуляцию у поставщиков требуют и получают, говорили, что получать её можно и нужно. Те участники, кто не просит калькуляцию (и, само-собой не получает), говорили, что, это невозможно и никто её не даст.
На пике накала страстей в окошко под потолком нашего помещения, которое находилось на втором этаже отеля, влетел МУСОРНЫЙ ПАКЕТ. Плавно так влетел, вальяжно. Залетел, опустился на ковёр.
В помещении нависла тишина.
Я успокоил всех, сказав, что ничего страшного не произошло, это всего лишь банальная синхрония, которую более 100 лет назад Юнг подробно описал. А раз мусорный пакет (кстати толстенький такой, чистый, не рваный) нашел в себе силы влететь к нам на второй этаж и проникнуть точно в окошко размером 30х60 см, то калькуляцию цены получить от поставщика вы точно сможете. Всем спасибо и до завтра, начинаем в девять, маленькая стрелка на 9, большая на 12.
Когда все ушли, я сфотографировал героя и окошко, через которое он к нам попал.
Успешной всем материализации!
На прошлой неделе в Буквоеде, глядя на продающуюся (скорее всего плохо продающуюся) рамку с фотографией Полтавченко (кто не знает, это губернатор Петербурга до октября 2018 г.), мне вспомнился Арнольд Шварценеггер, который энное время назад разместил фотографию, где он спит на улице в спальнике под собственной статуей.
Будучи губернатором Калифорнии, он лично открыл этот отель. В тот момент администрация отеля сообщила: «В любой момент Вы можете прийти и взять номер, постоянно зарезервированный для вас».
Позже, уже не будучи губернатором актер пришел в отель, но администрация отказалась предоставить ему номер, требуя оплату, поскольку их отель пользуется большим спросом.
Тогда Арнольд принес спальный мешок и спал уже под статуей. Он пояснил:
«Когда я был на важной должности, они всегда хвалили меня, когда я потерял эту должность, они забыли обо мне и не выполнили своих обещаний. Не верьте вашим должностям или суммам денег, ни вашей силе, ни вашей интеллигентности, ничто не вечно в этом мире.»
Подобное забвение часто накатывается на закупщиков, баеров, категорийщиков крупных компаний, распоряжающихся большими бюджетами. Им несут подношения, подарки, их целуют в ягодицы, к ним приезжают в наколенниках на переговоры, над их шутками смеются, их с улыбкой зовут в гости, им устраивают визиты на производство за границей, им подливают луи рое, перед ними пресмыкаются … но лишь до того момента, пока не узнают, что данный человек больше не занимает указанную должность.
После этого в лучшем случае чего будет удостоен бывший полубог – вежливого молчания в телефонной трубке от людей, которые буквально пару дней назад готовы были целовать ноги.
Осознание этого факта делает работу некоторых сотрудников отделов закупок еще более нервной, неблагодарной и депрессивной.
Не замещайте себя своей должностью.
Прочитал у экономиста Эдмунда Конуэя, что новейшие проекты в области поведенческой экономики используют магнитно-резонансную томографию: сканируя мозг, ученые определяют, какая его часть активна, когда человек принимает экономическое решение.
Среди прочего нейроэкономика сделала любопытное открытие: когда вы хотите что-то продать и вам предлагают оскорбительно низкую цену, активизируется часть мозга, отвечающая за реакцию на противный запах или неприятное изображение.
Не оскорбляйте ценой.
Сюсюканье в общении с клиентом может привести к ситуации, что вы столкнетесь с покупателем, которому это очень не нравится (я, например, такой). Но бывает и гораздо более печальная для вас ситуация, вы столкнетесь с клиентом, которого это БЕСИТ.
Представляете, вы ещё ничего не продаете и не предлагаете, а уже БЕСИТЕ.
Детям примерно с 6 лет не нравится, когда с ними сюсюкают.
Взрослые дяди и тети сюсюкают, в основном, занимая извинительную и неуверенную позицию, либо играя в общении роль человека, пытающегося понравиться за счет мимикрии под ребенка (который по определению должен нравиться окружающим).
Сюсюкать с клиентом можно только в одном случае: клиент сам начинает первым сюсюкать (брррр), а вы, подстраиваясь, тоже иногда себе это позволяете. Я это называю «подсюсюкивать».
Закупщиков это тоже касается.
Объявление:
Вниманию отдела продаж!
Все сотрудники и руководители, использующие при общении с клиентами слова: заявочка, документики, прайсик, доставочка, заказик, денежка, отгрузочка и т. п., получат 15%-ю скидочку на свою зарплаточку.
Все, кто сделает то же самое в письме клиенту –штрафик 5000 руб.
Дубовик С. В.
Поставщик — мудак. Что с ним делать закупщику? Что делать, если это про вас?
«Что вас бесит в поставщиках?» Результаты опроса среди закупщиков.
Просили тут помочь разобраться, как мыслит закупщик.
Нет ничего проще. Это вам не полиномиальный алгоритм для определения допустимости систем линейных неравенств.
Полезная и одновременно интересная книга о том, как китайские производители строят взаимодействие с покупателями-импортерами из разных стран.
Книга, в которой можно на наглядных примерах увидеть почему в массе своей Made in China – это низкокачественная продукция. Это и ответ на вопрос «Почему так дешево?» по сравнению с другими предложениями. Это примеры множества способов обмануть и извратить заказы, которые используют китайские производители. Ответ – как работает китайская фабрика, как помогают друг другу скрыть подлоги в качестве китайские производители и контролеры качества. Какие махинации используют с составом продукции, как не решаются проблемы брака и какие махинации есть с пусканием пыли в глаза иностранным клиентам.
Мне знакомы многие из приведенных автором примеров, сам сталкивался с этим при работе с китайскими, российскими и индийскими поставщиками.
В книге также можно найти много примеров особенностей характера китайцев и поведения китайских предпринимателей, определяющих особенности ведения бизнеса с Китаем – от бесконечного радушия на первых встречах и заканчивая желанием увести у своего покупателя его собственных клиентов.
Некоторые непривычные модели бизнес-поведения вызывают удивление, например, в одной сети магазинов кладут всякие мелочи рядом с кассовыми аппаратами, чтобы покупателям было что украсть, пока они стоят в очереди. Это увеличивает прибыль в магазинах.
Единственное, что автор сделал поверхностно — недостаточно раскрыл тему того, что импортеры и компании, приобретающие низкокачественную продукцию, не прекращают покупать товары у этого поставщика, даже зная о подлогах качества, фактически закрывая глаза на известные им несоответствия характеристик и свойств закупаемой ими продукции. Потому что покупают дешево и лишаться своей прибыли никто не хочет. С моей точки зрения, их ответственность в том, что конечный потребитель через них покупает и пользуется низкокачественной продукцией ничуть не меньше, а во многих случаях гораздо больше, чем безответственного производителя.
Книга будет полезна всем, кто работает с Китаем или собирается это делать – найдете подсказки, где у вас могут быть слабые места, в которых есть большая вероятность подлогов в закупаемой продукции.
Всем, кто с Китаем не работает, рекомендую книгу т. к. описанные примеры легко могут ждать вас с любым поставщиком из любой страны. В России, описываемых автором поставщиков, к сожалению, тоже достаточно.
Кроме всего, это интересная и увлекательная книга.
Рекомендую.
Быстро, Дешево, Качественно. Только ли два из трех?
Поставщик — мудак. Что с ним делать закупщику? Что делать, если это про вас?
Это означает, что первые 50% поставщик получит через месяц после даты оплаты в договоре, а вторые через полгода.
Поставщики оборудования для нефтянки вдохновили.
Почему-то у немалого числа менеджеров по продажам в В2В секторе при столкновении с требовательным клиентом есть внутренний костыль (опора), который держится на фразе:
«Выберите два из трех условий: Быстро, Качественно, Дешево».
Когда эта фраза в разных интерпретациях произносится продавцом сложному клиенту, он вроде бы снимает с себя ответственность за неграмотность покупателя, который просит и цену ниже, и скорость поставки раньше, и качество высокое. Бывает даже клиента переводят со своим набором требований в категорию неадекватных.
Но давайте посмотрим на ситуацию глазами покупателя. И окажется, что продавец со своим «выберите два из трех» справедливо вызывает бурную реакцию отторжения.
Если побыть на месте клиента, то окажется, что нужно не Быстро, Качественно, Дешево. В долгосрочной перспективе сотрудничества от поставщика нужно: точно в согласованное заранее время, в соответствии с утвержденными в спецификации характеристиками, по согласованной цене.
Если мы не рассматриваем долгосрочную перспективу, а говорим о нужде текущей, скорее всего клиенту нужно: в срок, требуемый внутренним заказчиком (либо немного раньше), в соответствии с заданными характеристиками и требованиями (или лучше), при согласованной (или лучше) цене и условиях.
Нет ничего удивительного в том, что на вопрос продавца: «Что для вас наиболее важно в поставщике: цена или качество?» – покупатель, не моргнув глазом, скажет: «И цена и качество». Ничего удивительного, что при альтернативе «Быстро, Качественно, Дешево», клиент хочет и первое и второе и третье одновременно. Почему покупатель должен в переговорах изначально ограничивать себя?
Будем честны, уважаемые менеджеры по продажам, разрыв интересов с клиентом в данной ситуации не связан с неадекватными запросами клиента. Вы ведь со своей стороны тоже хотите от клиента далеко не альтруистичного: купить при условии поставки в срок, который будет вам удобен; при качестве, которое у вас есть (и обеспечивающем максимальную маржу); а также при максимальной цене, которую клиент будет готов заплатить (при предоплате, самовывозе и с вашим стандартным договором поставки).
Способы улучшения цен и условий поставки, а также факторы выбора поставщиков.
Хороший пример анализа и работы отдела закупок при выборе продукта, который имеет большое число составляющих сравнения и критериев оценки.
Скачать можно здесь (15 стр, 2 Мб): Выбор марки автомобиля для корпоративного парка
Автор Эйвас Айблязизов. Сентябрь 2018 г.
Как сделать так, чтобы запасной поставщик не стал подставщиком?
Можно ли при незначительном объеме закупок получить лучшие условия поставки?
Сегодня на тренинге разбирали с закупщиками инструменты отработки повышения цен поставщиком. Упражнялись в переговорах. Был реализован аргумент-нокаут. Если кратко, примерно так:
…
Закупщик: — Из чего вы исходите, планируя повышение цен?
Поставщик: — Вы же видите, всё дорожает. Сырьё растет в цене, инфляция, топливо выросло.
Закупщик: — Я вчера смотрел Первый канал, там четко говорят: цены не растут, в стране всё стабильно. Никакого повышения не будет.
…
Пользуйтесь. Не благодарите.
В моей интерпретации понятие «закупки» отличается от понятия «снабжение», а соответственно, закупщик и снабженец — не одно и то же.
Несмотря на то что закупки и снабжение — процессы, результат которых одинаков: в нужное время, в нужном месте на нужных вам условиях оказывается нужный вам продукт от поставщика, два этих слова я наделяю разным смыслом.
Четкой, строгой границы между закупками и снабжением не провести. Закупки, с моей точки зрения, охватывают большую зону ответственности, включают более широкий комплекс работ, чем снабжение. Закупщик — человек, отвечающий в первую очередь за коммерческие условия сделок, за управление поставщиками, за надежность поставок. Главная задача снабженца сводится к обеспечению товарами и услугами, контролю и поддержанию остатков. То есть закупщик в основном управляет поставками, а снабженец их обеспечивает.
В финансовом словаре есть два термина: центр прибыли и центр издержек:
Снабжение, с моей точки зрения — это в чистом виде центр издержек, а закупки я скорее отношу к центру прибыли.
Такое деление условно, и я даже не стал бы поднимать этот вопрос, но сделать это полезно по причинам разного характера и набора компетенций, которые должны преобладать у людей на позициях «закупщик» и «снабженец».
Закупщик в первую очередь коммерсант, снабженец — администратор. Закупщик должен иметь высокие коммуникативные навыки, уметь настаивать на своем, «выбивать» условия, вести переговоры на уровне топ-менеджмента, глубоко знать отрасль и разбираться в цепочках поставок. Его результат — следствие активностей.
Снабженец должен быть последовательным, внимательным, гарантировать непрерывность процесса. Он обеспечивает четкость и бесперебойность поставок, проверяет документы, организует людей и подразделения компании на работу с представителями поставщика, поэтому его результат достигается методичностью и следованием установленному процессу.
Исходя из преобладающих компетенций, люди на позицию «закупщик» и «снабженец» должны подбираться с разным характером, навыками, способностями, и даже степень «алчности» у них должна различаться.
Рассматривая закупочную деятельность, я пользуюсь картой «QP закупок». Построение эффективных коммуникаций с внутренним заказчиком, понимание решаемой им задачи, ответы на вопросы: какой продукт, по какой цене, на каких условиях необходимо приобрести, когда и где должна оказаться продукция, в каком количестве и какого качества она должна быть — базовые составляющие работы закупщика.
Я писал об этом в книге «Закупки на 100%».
Как сделать так, чтобы запасной поставщик не стал подставщиком
После тренинга «Закупки на 100%» в отделе закупок ПКТБА для усиления эффекта на самом видном месте разместили две основополагающие карты этого курса: «Большая карта закупщика» и «Табуретка закупок».
Молодцы!
Поговорим немного об эффективных закупках и надежных поставщиках.
А вы говорите сети поставщиков отжимают. Как вам такое — Илон Маск отжимает ретроскидки у поставщиков за 2016 год!
Как выяснил The Wall Street Journal, автокомпания Tesla Илона Маска попросила своих поставщиков вернуть значительную сумму денег по контрактам аж с 2016 года, оформив это как скидки задним числом (ретроскидки).
Tesla отреагировала на публикацию WSJ, заявив, что она ведёт переговоры с поставщиками компонентов с целью достичь «более устойчивой долгосрочной ценовой базы» и что это касается менее чем 10 поставщиков. Компания утверждает, что ретроскидки за уже поставленную продукцию — это нормальная практика, и что её переговоры с другими поставщиками касаются будущих поставок.
В ответ на обвинение в том, что Тесла пытается снизить издержки за счёт поставщиков, Маск уклончиво ответил в твиттере, что «считаться будут лишь издержки за третий квартал», а не «прошлое снижение издержек».
Обращение к поставщикам за деньгами вновь подняло вопрос об многолетней убыточности Теслы. В прошлом году компания потратила $2 миллиарда долларов, а в общей сложности, после начала капитальных инвестиций — около $3.4 миллиардов. Денежный запас по итогам первого квартала сократился до $2.7 миллиардов. Прибыли же как не было, так и нет.
WSJ и другие бизнес-СМИ не преминули отметить, что по сути Тесла «просит» денег у своих поставщиков для того, чтобы наконец-то выйти в прибыль, и это — плохой знак.
Тесла — должник, компания постоянно не платит своим поставщикам запчастей, а сейчас она им не только не платит, так ещё и требует, чтобы они вернули часть уже полученных средств или отказались от части денег, которые им должна Тесла. Это в очередной раз указывает на серьёзнейшие проблемы с финансовым положением компании. Вряд ли многие инвесторы поверят официальным объяснениям Маска.
#закупки #переговоры #скидки #ценообразование #Tesla #ElonMusk
Tesla turns to suppliers to reduce cost and become profitable
На сегодняшний день, с точки зрения управления закупками и цепочками поставок, автопром в среднем опережает другие отрасли.
Безопасность, необходимость конвейерной сборки предъявляют к поставщикам повышенные требования по своевременности и надежности поставок, а к отделу закупок – обязательность точности планирования и прогнозирования, глубинный контроль не только поставщика, но и поставщиков поставщиков. Ибо, не будь в нужное время в нужном месте какой-нибудь маленькой детали, автомобиль не соберется, а это простой конвейера и миллионные убытки.
Автопром, в частности, является кузницей кадров для высококвалифицированных закупщиков и в отработке технологий SCM (Supply Chain Management). В людей и технологии здесь традиционно вкладываются, так как это окупается и просчитывается.
Кстати, пару слов о том, что автомобили из года в год становятся хуже. Это некорректное высказывание. За последние 10 лет эволюционировали системы проектирования деталей и узлов, поэтому на сегодняшний день правильнее говорить, об ограниченном запланированном ресурсе работы той или иной детали или части. В отличие от проектов, например, 15-летней давности, сегодня ресурс большинства частей автомобиля можно спрогнозировать с погрешностью плюс-минус полгода работы (10 000 км). Поэтому, не удивительно, что спустя вполне конкретное время, в течение года автомобиль в прямом смысле слова «сыпется».
Очень советую мальчикам и девочкам в возрасте до 90 лет сходить на экскурсию на завод Hyundai в Санкт-Петербурге https://hyundai.timepad.ru/events/.
Мне проводили экскурсию, правда с точки зрения SCM – впечатления потрясающие. Всегда особенно грандиозно на автомобильном заводе выглядит цех сварки, где роботы и манипуляторы крутят в воздухе элементами кузова автомобиля, где летят икры и раздается глухой шум пневматики и гидравлики. Кроме этого, рекомендую даже просто посмотреть, как именно выглядит передовое производство, где новый автомобиль сходит с конвейера каждые 100 секунд.
1913 год, Англия, Лондон, Вестминстерский холл, самое старое здание парламента в мире. Заседание комиссии по крупной реставрации холла выявило большую проблему: здание начали строить в 11 веке, закончили только к 14-му, временами потом ремонтировали, но в веке двадцатом требовался уже капитальный ремонт… И главное: нужно было заменить гигантские дубовые стропила.
Дубрав в Англии осталось мало, а старых — еще меньше, а тут нужны дубы старше 300 лет — потому что все, что моложе не подходило по размеру. И стала комиссия искать, нет ли документов, откуда дерево для стропил брали в прошлый раз, в 14 веке.
Отыскали в Парламенте пергамент со списком поставщиков, там их учет ведется примерно с 11 века. Раскрывают. Ломкий телячий пергамент. Побуревшие чернила. Странная орфография. Читают. И обнаруживают, что дуб под стропила брали из владений семейства Courthope (Корсоп или Кортоп), из Сассекса. Более того, выясняется, что поместьем все эти века владела одна и та же семья.
Связываются. И глава семьи, сэр Джордж Кортоп, отвечает: да, этой вести (гонца, письма, звонка?) ожидали. Дубы в порядке. Можете забирать.
Немая сцена. Дело в том, что, когда прапрапрапрапра сэра Джорджа поставил балки для строительства Парламента, он тотчас смекнул, что когда-нибудь новое дерево понадобится для ремонта, замены, а дубы нужны такие, которым не менее трехсот лет, поэтому тут же приказал высадить саженцы новой дубравы. Их высадили, пометили и об этом в семейном архиве записали: дубрава для ремонта Вестминстерского холла, да так и передавали документ наследникам… 560 лет.
И возрадовались в Вестминстере.
И срубили дубы, и сделали балки, и отремонтировали великолепный Вестминстерский холл.
Думаю, сэр Джордж, возблагодаривший предусмотрительного предка за огромную сумму, неожиданно полученную за дубы, тут же посадил новую дубраву, с расчетом на следующий ремонт и благодарность далекого потомка.
В прилагаемом обзоре, являющегося частью «The 2017 Hays Salary Guide», приведены вилки зарплат руководителей и специалистов по закупкам и логистики международных компаний Московского региона.
Скачать обзор можно здесь: Обзор рынка труда и заработных плат в сфере логистики и закупок 2017 г.
Некоторые выводы, сделанные в обзоре:
Большинство крупных производителей уходят от собственных операций и передают их на аутсорсинг (2PL, 3PL, 4PL). Интерес работодателей к профессионалам, которые занимаются проектной деятельностью, активно растет. Наиболее востребованными кандидатами являются операционные управленцы с опытом внедрения изменений, запуском функций с нуля, внедрением известных практик kaizen и lean.
Помимо хороших аналитических способностей, кандидатам в планировании важно иметь сильные коммуникативные навыки, навыки убеждения. От сотрудников в планировании ждут проактивности, умения найти проблему и инициировать ее решение. Это связано с тем, что влияние функции планирования на бизнес усиливается.
В импортных операциях работодатели на сегодняшний день менее охотно инвестируют финансы и время на обучение новых сотрудников. Поэтому ценятся узкоспециализированные эксперты, имеющие релевантный опыт работы с определенными грузами и типами перевозок.
Круг соискателей, удовлетворяющих повышенные требования работодателей, сужается. В настоящее время практически никто не ищет менеджеров для поддержки текущих процессов, компании заинтересованы в сотрудниках, которые привнесут лучшие практики с рынка и изменения в работу функции.
По сравнению с предыдущими годами фокус работодателей смещается с поиска и оценки кандидатов на их мотивацию и удержание. Компании готовы гибко подходить к индивидуальным запросам кандидатов и предлагать им релакационный пакет для переезда как в регионы, так и в Москву, автомобиль или его компенсацию, если ранее он не предполагался в пакете.
Вчера на тренинге «Закупки на 100%» после упражнений «Первый контакт с поставщиком» одному из участников прописал два препарата для обязательного приема перед переговорами с продавцами.
Уж совсем мягкая и нерешительная позиция в переговорах. Разрешал поставщику доминировать, задавал мало вопросов, реагировал на поставщика вместо того, чтобы решать свои задачи, не получил выгодных условий. Повесил трубку, сказал, что пойдёт к другому поставщику, однако есть большая вероятность, что и второй поставщик выберет аналогичную тактику давления.
Очень много «воды» в переговорах. Поставщик так и не понял, зачем звонил потенциальный клиент. Было ощущение, что кто-то просто «пробивает» цены. Ни конкретики об объемах, ни конкретики по требуемым характеристикам, ни слова о конкурентных предложениях и ничего не разобрано в плане зон и перспектив взаимного сотрудничества. Поменьше «воды», побольше конкретики в переговорах!
На последнем тренинге заговорили о странных предметах, которые приходилось покупать участникам в В2В закупках. Вот, что вспомнили:
Для чего?
А что необычного покупали вы?
Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота – системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
• Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
• Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.
Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».
Канбан
Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет – это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».
В дальнейшем один — два раза в месяц вы сможете получать полезные материалы с тренингов и инструменты, про которые не найти информацию в Интернете.
